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Criando um ambiente de trabalho atraente e retentor

Última revisão: 14/05/2013

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Versão original publicada na obra Joint Commission Resources. Temas e estratégias para liderança em enfermagem: enfrentando os desafios hospitalares atuais. Porto Alegre: Artmed, 2008.

 

Esforços nacionais para recrutar enfermeiros

Os esforços para melhorar a imagem da enfermagem procuram encorajar mais os jovens a escolherem a enfermagem como carreira e os adultos maduros a optarem pela enfermagem como segunda carreira. As campanhas com financiamento privado estão chamando mais atenção para a enfermagem como uma escolha viável de carreira. Por exemplo, nos Estados Unidos, a Johnson & Johnson, Inc., lançou a “Campanha para o Futuro da Enfermagem” nacionalmente em 2002. Trabalhando com líderes do atendimento de saúde e organizações de enfermagem, como a National Student Nurses Association, a National League for Nursing, a American Nurses Association, a American Organization of Nurse Executives e a Sigma Theta Tau International, a empresa espera trazer mais pessoas para a enfermagem (incluindo homens e minorias), desenvolver maior número de enfermeiros-educadores e reter o talento já existente na profissão (www.discovernursing.com). A campanha concentra seus recursos sobre o tempo de publicidade comercial, o material de recrutamento e a obtenção de fundos para os futuros enfermeiros.

A campanha “Enfermeiros para um Amanhã Saudável” procura aumentar tanto o atrativo da enfermagem como profissão quanto o número de enfermeiros-educadores disponíveis para o ensino nas escolas de enfermagem e nos ambientes clínicos dos Estados Unidos. A organização de 43 membros (incluindo a American Nurses Association, a American Hospital Association, a American Association of Colleges of Nursing, entre outras) espera inspirar uma nova geração de enfermeiros e de enfermeiros-educadores a perseguir as recompensas e os benefícios exclusivos associados à enfermagem. A campanha inclui um site extenso na rede (www.nursesource.org), contendo informação sobre a carreira, a educação e os recursos, propagandas e folhetos a serem baixados, publicações de serviços públicos e publicidade de cinema.

 

Estratégia: Muitos hospitais e profissionais de enfermagem fazem parcerias com escolas de ensino fundamental e médio locais para promover a enfermagem e o atendimento de saúde como profissão, por meio das feiras de profissões nas escolas, e bem como enviando enfermeiros da equipe para palestrarem sobre a enfermagem aos grupos de escolares. Por exemplo, o Mercy General Health Partners, Muskegon, Michigan, espera exercer uma influência precoce enviando enfermeiros para falar com crianças a partir da terceira série sobre os aspectos positivos da carreira de enfermagem.1

 

Campanhas para atrair homens e minorias à profissão de enfermagem

A enfermagem tem sido tradicionalmente uma profissão dominada por mulheres, mas hoje, graças às vastas oportunidades em outras áreas, elas estão escolhendo outras carreiras. Os homens representam uma porcentagem pequena, porém crescente da população da enfermagem, devido aos esforços de recrutamento visando aumentar o número dos que adotam a profissão. Dois caminhos de graduação em enfermagem nas escolas, o programa de paramédico a bacharelado e os programas de graduação acelerada, agradam aos homens. As razões pelas quais eles evitam ou abandonam a carreira de enfermagem possivelmente incluem o baixo salário, os aspectos relativos ao trabalho em um campo dominado por mulheres, a falta de respeito e de reconhecimento, bem como a suposta falta de autonomia em suas carreiras.2

 

Estratégia: Oferecer uma carreira duradoura, com oportunidades de mobilidade, avanço na carreira e incentivos financeiros para atrair os homens.

 

Os esforços também visam o aumento do número das minorias sub-representadas na profissão de enfermagem. A pesquisa sugere que a escassez de profissionais de saúde de grupos minoritários tem um impacto sobre o acesso e a qualidade do atendimento à saúde. A obtenção de uma força de trabalho mais diversificada pode beneficiar tanto a profissão de enfermagem como os pacientes. Os cartazes do Oregon Center for Nursing’s “O cuidado não conhece fronteiras” e “Você é homem suficiente?” (www.oregoncenterfornursing.org) visam mostrar que a enfermagem é uma carreira desejável para qualquer pessoa, inclusive para os homens e as minorias.

 

Fatos e Números: Homens e minorias na enfermagem

 

      Apenas 146.902 – ou 5,4% – da estimativa de 2,69 milhões de enfermeiros nos Estados Unidos são homens, o que representa um aumento de 226% no número de homens enfermeiros nas últimas duas décadas.*

      Afro-americanos, hispânicos, asiático-americanos, americanos nativos e filipino-americanos formam apenas 10% da força de trabalho de enfermagem, não constituindo uma amostra representativa da população americana.

      A força de trabalho de enfermagem consiste majoritariamente (84%) de mulheres brancas.

      Oitenta e seis por cento dos 2,1 milhões de trabalhadores diretos do atendimento de saúde são mulheres, e 30% dessas mulheres são negras e latinas entre os 25 e os 54 anos de idade.

      Cerca de 7,5% dos novos enfermeiros deixaram a profissão após os quatro anos de graduação da escola de enfermagem, comparados com 4,1% dos novos enfermeiros.§

 

* Trossman S.: Caring knows no gender. Break the stereotype and boost the number of men in nursing. Am J Nursing 103 (5): 65-68, 2003. http://nursingworld.org/ajn/2003/may/issues.htm (acessado em 3 de setembro, 2004).

Moody R.J.: Men, minorities targeted by nursing ad campaign. Business Journal, Feb. 20, 2004, p. 7.

Paraprofessional Healthcare Institute, Hearing before the Senate Committee on Health, Education, Labor and Pensions 106th Congress (testimony of Michael Elsas), 2001. www.kaisernetwork.org/health_cast/uploaded_files/Elsas_Testimony_May_2001.pdf (acessado em 3 de setembro 2004).

§ Sochalski J.: Nursing shortage redux: Turning the corner on an enduring. Health Aff 21 (5): 157-64, 2002.

 

Nurse Reinvestment Act 2002

Em fevereiro de 2003, o Congresso dos Estados Unidos destinou 20 milhões de dólares para financiar novos programas criados sob o Nurse Reinvestment Act de 2002 (P.L.107-205). A lei apresenta o plano congressual para a abordagem das duas faces da escassez: o recrutamento de enfermeiros, abordado no Título I, e a retenção de enfermeiros, no Título II. O Nurse Reinvestment Act proporciona bolsas de estudo e um programa de pagamento de empréstimo por meio do National Nurse Service Corps; divulgação de serviços públicos para promover a enfermagem como carreira; e muitos outros programas para apoiar a retenção na enfermagem, inclusive o desenvolvimento de programas de escalonamento de carreira nas especialidades da enfermagem e de incentivo às novas tecnologias educacionais. Para abordar a escassez do corpo docente nas escolas de enfermagem, a lei também criou um programa de anistia de empréstimo para os enfermeiros que se preparam para o corpo docente das escolas nacionais de enfermagem.

O Nurse Reinvestment Act requer responsabilidade profissional e convida os enfermeiros a transformarem a enfermagem no milênio. Oferece financiamento para projetar uma nova imagem da enfermagem. Estabelece o National Nurse Corps (conceito que sustenta a crença de que os enfermeiros são um recurso nacional) a fim de fornecer enfermeiros para as áreas em que são escassos. Financia a educação da próxima geração de professores. Encoraja o desenvolvimento de programas e a educação de pessoas para o atendimento dos idosos da nação. Oferece à enfermagem a oportunidade de solucionar um dos seus próprios problemas – mudar a cultura do local de trabalho. Propicia financiamento para projetos de demonstração para favorecer a comunicação, aconselhar os jovens enfermeiros por intermédio dos internatos e residências e criar novos métodos para a formação do pessoal e a utilização da força de trabalho. A legislação dirige a atenção para a prática baseada na comunidade e pede à enfermagem que aborde as necessidades das pessoas vulneráveis.3

 

Defesa e envolvimento com as organizações de enfermagem e a comunidade

Estratégia: A equipe de enfermagem e as lideranças devem dedicar tempo pessoal para adicionar suas vozes à tomada de decisão organizacional e profissional. Já os enfermeiros-líderes devem garantir que os legisladores nacionais e estaduais em suas regiões saibam como a comunidade é afetada pela escassez de pessoal e o que pode ser feito para aliviar a situação. Nos Estados Unidos, para comunicar-se com o representante estadual (www.house.gov/house/Member-WWW.html) ou com o senador do estadual (www.senate.gov/senators/senator_by_state.cfm), pode-se entrar na internet e selecionar o nome do representante, visitar seu site e observar as instruções para o envio de uma mensagem eletrônica.

 

Caso não participe pessoalmente nas iniciativas de recrutamento e de educação da força de trabalho, o enfermeiro-líder deve dar apoio aos colegas que o fazem. A equipe de enfermagem pode preparar uma nota ou uma mensagem eletrônica para seus executivos, como os CEOs dos hospitais, solicitando que escrevam para organizações maiores, como a American Hospital Association, apoiando ou combatendo um assunto relativo à enfermagem. Pode também contatar as organizações de associados. A Tabela 3.1 fornece uma breve lista de organizações e endereços, nos Estados Unidos, a serem contatados no intuito de mobilizar apoio para as iniciativas e assuntos de enfermagem nacionais ou locais.

 

Tabela 3.1. Endereços na rede para orientar os enfermeiros no contato com as organizações para apoio dos assuntos e iniciativas de enfermagem

Organização

Site

U.S. House of Representatives

http://clerk.house.gov/members/index.php

U.S. Senate

www.senate.gov

American Association of Colleges of Nursing

www.aacn.org

American Association of Nurse Executives

www.aone.org

American Association of Retired Persons, Legislation and Elections

www.aarp.org/legislative

American Hospital Association

www.aha.org

American Medical Association

www.ama-assn.org

American Nursing Association

www.nursingworld.org

Catholic Hospital Association

www.chausa.org

Center for Nursing Advocacy

www.nursingadvocacy.org

Sigma Theta Tau International, the honor society of nursing

www.nursingsociety.org

National League for

www.nln.org

Service Employees International Union

www.seiu.org

Specialty Nursing Associations

www.medscape.com/pages/editorial/public/links/index-nurses

Fonte: Adaptada de Donley R. et al.: What does the Nurse Reinvestment Act mean to you? Online Journal of Issues in Nursing 8 (1): Manuscript 5, Dec. 12, 2002; updated Feb.28, 2003. www.nursingworld.org/ojin/topic14/tpc14_5.htm (acessado em 3 de setembro de 2004).

 

Recrutamento internacional

A qualidade da enfermagem, as oportunidades para educação e progresso, o pagamento, os benefícios e o estilo de vida tornam os Estados Unidos um destino atraente para os enfermeiros nascidos e educados no exterior. Os recrutas internacionais freqüentemente trocam situações de ambiente político ou social instável, desemprego elevado ou falta de autonomia profissional pelos Estados Unidos. Porém, qualquer recrutamento de enfermeiros estrangeiros deve preencher as exigências do U.S. Department of Justice e do Department of Labor, assim como as exigências da imigração. Os principais países de origem de pessoal de enfermagem são Filipinas, Canadá, Índia, Nigéria, Rússia e Ucrânia.

Embora a importação de enfermeiros possa ajudar a aliviar a escassez e a rejuvenescer a força de trabalho envelhecida, o recrutamento internacional pode agravar os problemas que originalmente levaram à escassez, desviando a energia e o investimento das estratégias de recrutamento e retenção locais.4 Existem também considerações éticas, incluindo a “fuga de cérebros” dos trabalhadores jovens e habilitados do país de origem, exaurindo a força de trabalho e levando à redução na qualidade. A controvérsia centraliza-se no risco de as exigências crescentes para os enfermeiros dos países desenvolvidos causarem a exaustão do suprimento de enfermeiros qualificados nos países menos desenvolvidos, prejudicando, assim, seus sistemas de atendimento à saúde.

 

Estratégia: Antes de recrutar internacionalmente, deve-se garantir que o ambiente de trabalho retenha os enfermeiros, não importando de onde eles são provenientes, isto é, abordar as causas-raiz para a existência de escassez de enfermeiros. Estes vão para onde são respeitados, recompensados e obtêm oportunidades para o crescimento pessoal e profissional. Deve-se garantir que os recrutas estrangeiros tenham as habilidades clínicas exigidas para o trabalho, além de planejar de maneira adequada os programas de transição, incluindo o treinamento da linguagem e da comunicação, a moradia intermediária e a ajuda da familiarização da nova equipe com a comunidade.

 

O Hospital St. Mark, em Salt Lake City, trabalha muito para ajudar os enfermeiros estrangeiros a adaptarem-se a seus novos trabalhos e comunidades. O hospital inicialmente fornece tíquetes-refeição para os enfermeiros e os ajuda a abrir contas bancárias. Os preceptores também acompanham os enfermeiros durante os primeiros seis meses, ajudando-os a se adaptarem ao trabalho nos hospitais norte-americanos.5

 

Fatos e Números: Recrutas internacionais

 

      De acordo com um estudo recente realizado pela Commission on Graduates of Foreign Nursing Schools, quase 20% dos enfermeiros estrangeiros indicavam que tinham dificuldade com a comunicação, e que um melhor entendimento do idioma inglês e da terminologia de atendimento de saúde nos Estados Unidos teria facilitado sua transição para o país.*

      Pode custar 10 mil dólares ou mais para recrutar um enfermeiro internacional, podendo levar entre 18 e 24 meses para que ele possa chegar ao país.*

      De fora dos Estados Unidos, 16.490 enfermeiros foram aprovados no NCLEX em 2003, aproximadamente o dobro de 2001.

 

* Stringer H.: Foreign investments. Nurseweek.com Jun. 6, 2002. NurseWeek Publishing. www.nurseweek.com/news/features/02-06/international.asp (acessado em 7 de setembro de 2004).

World H.: The recruits. Nurseweek.com Jun. 30, 2004. NurseWeek Publishing. www.nurseweek.com/news/features/04-06/recruits.asp (acessado em 7 de setembro de 2004).

 

Financiamento para a educação de enfermagem

Estratégia: Muitos hospitais pequenos e grandes, urbanos e rurais começaram a considerar e, até mesmo, oferecer programas de bolsas de estudo para auxiliar os estudantes de enfermagem a superar as barreiras financeiras. Dependendo de como a bolsa de estudos é estruturada, o hospital pode pagar pelos quatro anos de estudo para o aluno. Este, então, paga o financiamento trabalhando para a entidade patrocinadora durante quatro anos.1 Comparadas com a perda de rendimento causada pelas vagas na equipe e os altos custos da substituição, as bolsas de estudo para alunos podem ser um investimento inteligente com o objetivo de reduzir o índice de vagas no hospital. O reembolso do financiamento é quase sempre um benefício empregatício nos hospitais.

 

Há muitas oportunidades alternativas disponíveis para estudantes interessados em iniciar uma carreira em enfermagem ou em progredir dentro da profissão, incluindo as dotações e as bolsas de estudo. A American Association of Colleges of Nursing (AACN) identifica muitas das colaborações públicas e privadas que lidam com desafios relativos à educação e associados à atual escassez de enfermagem. Isso inclui o aumento da capacidade do estudante, a adição de novo corpo docente de enfermagem, o aumento da diversidade de estudantes e o fortalecimento do modo como a educação é proporcionada. Consultar o endereço www.aacn.nche.edu/Media/NewsWatch/PartnershipsResource.htm para a descrição das parcerias e das iniciativas financiadas por concessão na educação de enfermagem existentes nos Estados Unidos. Os financiamentos federais e estaduais proporcionam recursos de alto nível para a melhoria e a expansão das oportunidades para a educação em enfermagem.

Dotações e bolsas de estudo. Todas as faculdades e universidades possuem um setor de auxílio financeiro. As bolsas de estudo, os empréstimos e as concessões podem ser específicos aos programas particulares, à identificação étnica, ao estado de residência, à idade, ao sexo, e assim por diante. As oportunidades de estudo e de trabalho também proporcionam assistência financeira. Muitas vezes, bolsas de estudo, dotações e empréstimos são concedidos por indivíduos, organizações, organizações de serviços (como a Legião Americana e o Lion’s Club) e empresas.

Financiamento federal e estadual. Os programas de concessão e de anistia de empréstimos estão disponíveis para os indivíduos que desejam trabalhar em áreas rurais ou carentes, durante um período específico de tempo, após a graduação. O Indian Health Service (www.ihs.gov) oferece informações sobre empréstimos e bolsas de estudo. Os órgãos militares também oferecem oportunidades para freqüentar escolas de enfermagem e se tornar um funcionário comissionado.

O Nurse Reinvestment Act autoriza bolsas de estudo e reembolso de empréstimos para os alunos de enfermagem que concordarem em trabalhar em áreas de escassez de pessoal após a graduação. O Department of Health and Human Services (HHS) mantém uma página na rede detalhando os programas de assistência ao estudante de enfermagem (http://bhpr.hrsa.gov/dsa).

Em 2004, o HHS anunciou uma dotação adicional de 15,5 milhões de dólares para as universidades, faculdades, escolas de enfermagem e outras instituições de atendimento de saúde a fim de expandir o suprimento nacional de enfermeiros qualificados e promover a diversidade na profissão de enfermagem. A maior parte do financiamento – 10,1 milhões – apoiará 38 concessões sob o Programa de Educação, Prática e Retenção do Enfermeiro, destinado a:

 

      Aumentar as inscrições nos programas de bacharelado em enfermagem

      Desenvolver os programas de internato e residência

      Promover a competência cultural entre os enfermeiros

      Melhorar o acesso ao atendimento de saúde para as populações carentes de médicos

      Reforçar as taxas de retenção de enfermeiros

 

Os 5,4 milhões remanescentes apoiarão 24 concessões sob o Programa de Diversificação da Força de Trabalho em Enfermagem, que apóia as bolsas de estudo dos alunos, suas despesas e a preparação pré-ingresso, além das atividades de retenção de enfermagem para os indivíduos desfavorecidos socialmente.

 

Retenção dos enfermeiros qualificados

Os hospitais aprenderam que a retenção pode ser mais importante do que o recrutamento. Embora os esforços de recrutamento de curto prazo possam apresentar resultados para a redução dos índices de vagas, a longo prazo deve-se manter os enfermeiros que se têm. A Figura 3.1, a seguir, destaca o retorno sobre o investimento quando os hospitais investem na retenção da equipe de enfermagem qualificada. Muitos fatores que afetam a atual escassez estão além do controle dos enfermeiros-líderes e mesmo dos hospitais, mas existem fatores controláveis, relacionados com o ambiente de trabalho, que devem ser abordados a fim de aumentar a retenção dos enfermeiros.

 

Figura 3.1. Retorno sobre o investimento para a retenção da equipe de enfermagem qualificada

 

 

O estabelecimento de um ambiente profissional é crucial para a retenção da equipe de enfermagem. Um modelo de prática profissional que integre as crenças, os valores, a filosofia e a visão do hospital orientará a equipe de enfermagem em sua prática e o hospital, como um todo, em seu relacionamento com a enfermagem. Porter-O’Grady introduziu o conceito de comando compartilhado para suprir essa necessidade há duas décadas. A Figura 3.2 mostra o modelo de prática profissional adotado no Main Line Health System, uma rede de fornecimento de atendimento de saúde, sem fins lucrativos, dos subúrbios do oeste da Filadélfia, com três hospitais e outras instalações de atendimento de saúde. A primeira meta de qualquer ambiente de prática profissional é colocar o paciente em primeiro lugar, enfocando sua segurança e a qualidade do atendimento, sempre fazendo a pergunta: “O que é melhor para nossos pacientes?”.

 

Figura 3.2. Exemplo de modelo de prática profissional

 

 

Enfocar o que faz a equipe de enfermagem permanecer, não por que ela sai, pode ajudar a estabelecer como atingir as metas de atendimento qualificado ao paciente e reter a equipe de enfermagem qualificada. A seção seguinte descreve estratégias para a retenção de enfermeiros qualificados nas seguintes áreas:

 

      Liderança

      Autoridade no local de trabalho

      Pessoal e horário

      Tecnologia da informação

      Ambiente de trabalho

      Educação

 

Estratégias de liderança

Uma cultura hospitalar atraente e retentora não ocorre naturalmente, é criada pelos enfermeiros-líderes, que sustentam a excelência e o profissionalismo na enfermagem. Duas estratégias de liderança para a retenção incluem o favorecimento de uma cultura aberta e a construção de uma cultura sustentadora.

 

Estratégia: Favorecer uma cultura aberta. O estilo de liderança do administrador contribuirá para a retenção da equipe de enfermagem qualificada. Deve-se manter uma atitude visível, abordável e acessível. Os administradores eficazes encorajam ativamente a comunicação de duas vias. Mantêm políticas de portas abertas, reuniões da equipe e contato individual com a equipe. Embora possa ser difícil manter uma comunicação face a face quando a equipe é grande, a “administração por presença” é crucial. Deve-se usar o e-mail para a comunicação e solicitar o feedback da equipe.

 

Os enfermeiros administradores, ativamente envolvidos e acessíveis para sua equipe, desempenham um papel-chave na retenção dos enfermeiros. A visibilidade e a sensibilidade por parte dos enfermeiros-líderes dão à equipe de enfermagem a oportunidade de ser vista, ouvida e reconhecida. Manter a presença nas unidades de enfermagem também proporciona insights valiosos e conexão permanente com a realidade do ambiente da prática de enfermagem. Deve-se prestar atenção às preocupações de cada membro da equipe individualmente e demonstrar uma compreensão genuína da natureza específica da situação. Com freqüência, a equipe de enfermagem, especialmente nas áreas de atendimento crítico, é submetida a maior desgaste emocional e sofrimento relacionados com os diversos aspectos de seu papel. Os enfermeiros administradores devem estar acessíveis para dar apoio e incentivo. Mesmo com a pouca disponibilidade de tempo dos enfermeiros-líderes, as recompensas por estarem visíveis são insubstituíveis. O tempo investido na equipe trará proveito ao pessoal de enfermagem que valorizará seu trabalho e estará comprometido com o atendimento ao paciente e com a organização.

Deve-se manter a equipe de enfermagem informada e estar atento a suas perspectivas. Compartilhar a informação, aberta e honestamente, constrói a confiança no hospital e em seus líderes. Deve-se compartilhar a apropriação de dados financeiros com a equipe para que seus membros entendam as restrições financeiras com as quais trabalham, bem como mantê-la consciente sobre a formação do pessoal, os volumes de trabalho, os horários de trabalho, as queixas do médico e do paciente e quaisquer outros assuntos que surjam. A equipe terá mais probabilidade de participar das soluções se sentir que contribui desde o início. Deve-se investigar a equipe a fim de determinar suas necessidades e prioridades e estar disposto a responder com as mudanças necessárias.

Deve-se compartilhar a informação sobre as várias iniciativas que se buscam na unidade e na organização em geral, bem como reconhecer os assuntos à medida que surgem, permitir que a equipe saiba que outros assuntos podem ser prioritários e envolvê-la no estabelecimento dessas prioridades.

Deve-se articular as expectativas de desempenho e dar feedback regular. Reunir-se com a equipe ao ser contratada, três meses depois e, ao menos, anualmente a partir de então, para examinar os valores, as metas, as prioridades e o progresso de cada um individualmente.6 Estabelecer altas expectativas para a equipe e, então, dar-lhe os instrumentos para realizar a tarefa. A obtenção de feedback sobre o desempenho é importante para a equipe de enfermagem. Tornar-se disponível se um membro da equipe apresentar problemas e fornecer orientação conforme necessário. Se a equipe falhar na observação dos procedimentos ou no preenchimento dos padrões, abordá-la com uma atitude educadora. Rever o protocolo ou o processo, evitando fazer com que a pessoa sinta que prestou maus serviços ou cuidado de enfermagem inadequado.

Descobrir maneiras de abrir os canais formais e informais de comunicação a fim de aumentar o acesso à informação para a equipe de enfermagem. Reuniões periódicas da equipe, fóruns de enfermagem, almoços ou cafés são maneiras de encorajar que se compartilhe informações. Deve-se discutir valores, metas e planos administrativos nessas situações, permitindo uma resposta imediata da equipe de enfermagem sobre como o ambiente de trabalho será afetado pelas mudanças, assim como uma resposta ou explicação para o motivo da implementação dos planos,7 garantindo que a equipe tenha liberdade para falar.

 

Estratégia: Construir uma cultura sustentadora. A cultura sustentadora contribui para o desenvolvimento e o favorecimento da auto-estima, da afiliação, da realização e da autonomia do enfermeiro.8 Permitir que a equipe perceba sua preocupação com a satisfação das necessidades individuais. Se o enfermeiro estiver estudando, por exemplo, proporcionar o tempo necessário para que ele freqüente as aulas. Se for importante para o enfermeiro voltar para casa logo após o trabalho por causa dos filhos, providenciar para que isso ocorra quando possível.

 

A equipe de enfermagem jovem procura uma cultura sustentadora. Eles estão interessados na flexibilidade, nas novas tecnologias e na especialização dos mestres experientes. Assim deve-se recrutar enfermeiros aposentados para servirem como mestres profissionais e apoiar os programas colaborativos do cuidado baseado em equipe e as relações e a comunicação entre os colegas. O sentimento de integração, estimulado por meio da solução compartilhada dos problemas e da comunicação com os colegas, é um poderoso instrumento de retenção da equipe. Deve-se oferecer um ambiente caracterizado pelo respeito mútuo e pela comunicação de alta qualidade entre enfermeiros, médicos e o restante do pessoal. Por exemplo, a Hackensack University Medical Center, em New Jersey, fortalece a parceria entre médicos, enfermeiros e outros membros da equipe de atendimento ao paciente por meio das rounds multidisciplinares.9 As rounds fortalecem a parceria entre todos os membros da equipe de atendimento ao paciente e salientam as formas nas quais eles contribuem para as capacidades uns dos outros nesse atendimento.

Nunca é demais salientar a importância de reconhecer e comemorar, no atual ambiente de trabalho de enfermagem, tanto as realizações individuais quanto as de grupo, sobretudo as contribuições ao local de trabalho. Comemorar a excelência do serviço e a satisfação dos pacientes quando as histórias forem compartilhadas com eles. Lembrar dos aniversários do pessoal empregado. Criar uma cultura em que todos sejam participantes e se sintam responsáveis pelo atendimento seguro e qualificado.

Deve-se fazer um esforço consciente para fortalecer os sistemas de reconhecimento e de recompensa para a criação de uma “cultura de valorização”. O Lowell General Hospital (Lowell, MA) patrocina um evento anual de prêmios para reconhecer os enfermeiros, indicados por seus pares em cada departamento, pelo desempenho extraordinário no atendimento ao paciente, em programas educacionais, avanço profissional e outras áreas. Outra iniciativa reconhece anualmente os funcionários selecionados a cada mês por suas sugestões relativas à realização de serviço extraordinário ao cliente.10 Prestar atenção em alguns lembra a equipe de honrar o trabalho de todos.

Deve-se medir e investigar os dados de satisfação da equipe e responder com ações. Os estudos de Press Ganey descobriram que os hospitais com os índices mais baixos de satisfação entre seus funcionários têm a mais baixa satisfação dos pacientes, e os hospitais com a mais alta satisfação entre seus funcionários têm a mais alta satisfação dos pacientes.8 A insatisfação da equipe leva ao aumento da rotatividade e dos índices de vagas.

A satisfação da equipe de enfermagem pode ser mensurada usando-se o Aiken’s Revised Nursing Index,11 as escalas de Likert, medindo a investigação de enfermagem sobre a eficácia dos processos, os índices de rotatividade e de vagas, o uso dos serviços e os índices de desistência dos enfermeiros novatos.12

Deve-se permitir que a equipe de enfermagem manifeste suas preocupações e necessidades individuais. O que funciona bem para uma unidade pode não ser a melhor solução para outra. Se os hospitais desejarem reter uma equipe de enfermagem altamente qualificada, as lideranças devem ouvir as preocupações da equipe e apresentar soluções eficazes.

Deve-se buscar dados com o pessoal de enfermagem sobre por que permanecem na equipe ou trabalhar com os recursos humanos a fim de descobrir por que saem. A Tabela 3.2, a seguir, fornece algumas questões para a solicitação, junto à equipe de enfermagem, de feedback voluntário, anônimo, sobre o ambiente de trabalho. Investigar o que motiva a equipe de enfermagem a permanecer no hospital e o que ela não gosta em relação a seu trabalho.

 

Tabela 3.2. Questões de amostra para questionário de feedback da satisfação

O que você gosta em relação ao seu trabalho?

Que fatores o desagradam em seu trabalho?

Em que extensão você é capaz de prestar atendimento qualificado ao paciente?

Que barreiras o impedem de prestar atendimento qualificado ao paciente?

Fale sobre o seu relacionamento com colegas, médicos e com outros departamentos.

Como você percebe a supervisão que recebeu?

Descreva a adequação dos recursos disponíveis a você, especificamente, o pessoal, o equipamento, o material de referência, a educação, o salário, os benefícios, as férias, a saúde, a assistência dentária e a aposentadoria.

Você tem oportunidade para atingir as metas de sua carreira?

Você está fazendo uso do processo de avanços?

Seus assuntos pessoais estão afetando sua vida profissional atualmente?

Fonte: Adaptada de Strachota E. et al.: Reasons registered nurses leave or change employment status. J Nurs Adm 33 (2): 114, 2003.

 

Estratégias para a autorização do local de trabalho

A teoria estrutural de Kanter sobre comportamento organizacional defende que a autorização relacionada ao trabalho impacta pessoalmente os empregados e resulta em eficácia no trabalho. O poder formal (dado por meio das descrições e do reconhecimento do trabalho) e o poder informal (mostrado na integração e nas afiliações) determinam as oportunidades.13 À medida que eles aumentam, incrementam-se a auto-eficácia, a motivação, o compromisso organizacional, a autonomia percebida, o manejo pessoal e a satisfação com o trabalho. Isso, por fim, resulta em cooperação, respeito e realização.13 Inversamente, aqueles sem oportunidade retiram-se; eles tendem a desvalorizar suas habilidades e reduzir suas aspirações. Os enfermeiros-líderes podem autorizar sua equipe e melhorar o compromisso organizacional por meio da mudança no ambiente de trabalho, visando permitir maior acesso às estruturas do poder e de oportunidade.

As percepções do empoderamento no trabalho têm sido vinculadas a muitos resultados organizacionais importantes, como a satisfação com o trabalho, o compromisso organizacional, a confiança na administração, a responsabilidade pela prática, os níveis mais baixos de estresse e os comportamentos de empoderamento dos líderes.14 O Magnet Recognition Program of the American Nurses Credentialing Center (www.ana.org/ancc) incorpora esses conceitos. Os estudos de um hospital magnet mostram índices menores de rotatividade, maior satisfação no trabalho e resultados melhores e mais seguros do atendimento. O Quadro 3.1 descreve as características-chave do magnet; já a Tabela 3.3 resume essas características.

 

Tabela 3.3. Elementos organizacionais de hospitais magnet

1.        Qualidade da liderança de enfermagem

      As lideranças são percebidas como conhecedores que assumem altos riscos para observar uma filosofia significativa, tornada explícita nas operações do dia-a-dia do departamento. Transmitem um forte sentido de defesa, proporcionando à equipe um sentimento geral de apoio.

      Os diretores e os administradores são os eixos para o sucesso da organização.

      O diretor é o eixo para o desenvolvimento de uma situação de enfermagem positiva.

2.        Estrutura organizacional

      A direção de enfermagem está no nível executivo da organização, reportando-se diretamente ao CEO.

      As estruturas departamentais descentralizadas permitem uma sensação de controle sobre o ambiente de trabalho imediato e o envolvimento forte da enfermagem na estrutura dos comitês entre os departamentos.

      Com relação ao pessoal, a qualidade da equipe é tão importante quanto a quantidade.

3.        Estilo de administração

      O estilo participativo de administração é caracterizado pelo envolvimento da equipe em todos os níveis.

      A participação é procurada, estimulada e valorizada; a administração de enfermagem é tanto visível quanto acessível.

      A comunicação é um processo de duas vias, com escuta ativa, suporte direto para a equipe e informação permanente sobre o que está acontecendo na enfermagem e na organização mais ampla.

4.        Políticas e programas de pessoal

      Os salários e os benefícios são competitivos.

      A rotação dos turnos é minimizada, se não eliminada, e os arranjos criativos e flexíveis de pessoal são elaborados para satisfazer as necessidades da equipe.

      As oportunidades significativas de promoção administrativa e clínica premiam a especialidade com mudanças, tanto no salário quanto no título.

5.        Modelos de atendimento profissional

      O modelo de atendimento dá ao enfermeiro a responsabilidade e a autoridade relacionadas ao cuidado do paciente.

      Os enfermeiros são responsáveis por sua própria prática e coordenadores do cuidado.

6.        Qualidade do cuidado

      Os enfermeiros acreditam que estão proporcionando cuidado de enfermagem de alta qualidade aos seus pacientes.

      A direção e a administração de enfermagem são consideradas responsáveis pelo desenvolvimento de um ambiente no qual esse cuidado possa prosperar.

7.        Melhoria da qualidade

      Isso é considerado um mecanismo para melhorar a qualidade do cuidado.

      O envolvimento da equipe de enfermagem no desenvolvimento do plano, na implementação e na coleta de dados resulta no melhor cuidado de enfermagem.

8.        Consulta e recursos

      Especialistas conhecedores, principalmente enfermeiros clínicos especializados, estão disponíveis.

      O clima do magnet é de apoio dos pares, tanto intraprofissional quanto inter-profissionalmente, e existem grande conscientização e valorização do intercâmbio de recursos entre a agência e a comunidade.

9.        Autonomia

      Os enfermeiros têm permissão e espera-se que exerçam julgamento independente.

      A autonomia é vista como a autodeterminação na prática, de acordo com os padrões profissionais da enfermagem.

      A tomada de decisão interdisciplinar é essencial.

10.    Comunidade e hospital

      Os enfermeiros apóiam o alcance ativo da comunidade.

      Os enfermeiros desejam ver o hospital como um modelo corporativo.

11.    Enfermeiros como mestres

      Os enfermeiros valorizam muito a educação e o ensino, não apenas para seu próprio crescimento pessoal e profissional, mas também para seus papéis como mestres.

      Os enfermeiros obtêm muita satisfação com o ensino, que é visto como uma atividade energética.

      O ensino é visto tanto como uma expectativa na profissão quanto como uma oportunidade para praticar como profissional.

12.    Relações de coleguismo enfermeiro-médico

      Existe a necessidade de respeito mútuo pelo conhecimento e a competência de cada um e a preocupação comum com a prestação de cuidado qualificado ao paciente.

      Relações enfermeiro-médico exigem constante atenção.

13.    Imagem da enfermagem

      Os enfermeiros são profissionais.

      Os enfermeiros são prestadores de atendimento de saúde essenciais.

14.    Desenvolvimento profissional

      As instituições magnet têm alta ênfase no crescimento e no desenvolvimento pessoal.

      O desenvolvimento da equipe inicia com a orientação, sendo uma forte influência na retenção, com a introdução gradual de trabalho considerada importante.

      O acesso à educação no trabalho e à educação continuada relacionadas à área de prática envolvida é essencial; existem oportunidades múltiplas para o avanço clínico com base em competência com exigências específicas.

Fonte: AHA Commission on Workforce for Hospitals and Health Systems: In Our Hands. Chicado: American Hospital Association, Apr. 2002, 18-19. www.aha.org/aha/key_issues/workforce/commission/InOurHands.html.

 

Quadro 3.1

Obtenção do status de magnet e retenção da equipe de enfermagem

 

Em 1983, a força-tarefa sobre a prática de enfermagem em hospitais, da American Academy of Nursing, realizou um estudo com 163 hospitais para identificar e descrever as variáveis que atraíam e retinham enfermeiros qualificados na prestação de atendimento da mais alta qualidade aos pacientes. Das 163 instituições, 41 foram reconhecidas por características que se tornaram conhecidas como as “Forças de Magnetismo”, ou as características que atraem bons enfermeiros.

Em dezembro de 1990, uma proposta inicial para um programa de reconhecimento foi aprovada pela American Nurses Association Board of Directors e fundamentou-se no estudo de 1983, identificando as 14 forças do magnetismo (ver Tabela 3.3). O programa Magnet Recognition™ foi estabelecido oficialmente em 1993. Até setembro de 2004, existiam 109 organizações designadas magnet nos 35 estados e no Distrito de Columbia e uma designação internacional.*

Os hospitais que agem como um “magneto” pela excelência criam um ambiente de trabalho que reconhece, recompensa e promove a enfermagem profissional. Os atributos da organização que atraem enfermeiros para os hospitais magnet apóiam o melhor atendimento e resultado para o paciente, incluindo forte presença de enfermeiros na tomada de decisão sobre o atendimento, alto nível de coleguismo entre os enfermeiros e os médicos, mais tempo para os enfermeiros atenderem e ensinarem os pacientes, além de incentivo e expectativa de raciocínio crítico. A designação de magnet também é uma ferramenta eficaz de marketing, tanto para atrair o paciente quanto para recrutar e reter uma equipe de enfermagem qualificada.

Embora a designação magnet proporcione inúmeros benefícios para o hospital, o caminho para atingi-la não é fácil. A inscrição por escrito para o status de magnet deve demonstrar como o hospital implementa os Scope and Standards for Nursing Administrators e como ele incorpora as forças do magnetismo aos serviços de enfermagem. Realizar a investigação, compilar a documentação e receber a visita local dos revisores do magnetismo pode levar dois ou mais anos.

Algumas indicações para o sucesso da jornada à designação de magnet são:

 

      Dar apoio antecipado à administração executiva, aos enfermeiros-administradores e à equipe de enfermagem

      Procurar aconselhamento com outras organizações que passaram pelo processo

      Organizar o esforço em todos os níveis e departamentos da organização

      Estabelecer um cronograma para manter os esforços da equipe e promover sua concentração

      Coordenar os estilos de personalidade e os pontos fortes da equipe, combinando os que “pensam” com os que “agem”

 

Os hospitais que preenchem os padrões magnet possuem uma estrutura de organização mais plana, que permite que os enfermeiros contribuam com sua opinião tanto sobre o atendimento ao paciente quanto sobre o projeto de seu trabalho, tornando a principal autoridade de enfermagem parte da equipe executiva, contratando mais enfermeiros de equipe e reduzindo, ou eliminando, os enfermeiros temporários ou substitutos, bem como apoiando os enfermeiros do topo na busca da pesquisa e da graduação avançada.

 

* American Nurses Credentialing Center. www.ana.org/ancc/magnet/facilities.html (acessado em 6 de setembro de 2004).

Bumgarner S.D., Beard E.L.: The magnet application: Pitfalls to avoid. J Nurs Adm 33(11):603-6, 2003.

Green J.: Attracting nurses: Why magnet hospitals succed. Trustee 56(4):20, 22-23, 2003.

 

Os enfermeiros-líderes devem lutar pelo estabelecimento desses atributos em seu ambiente de trabalho.

A Tabela 3.4 e a Tabela 3.5 proporcionam uma lista de questões de auto-investigação para os enfermeiros da equipe e para que os líderes determinem se a organização está pronta para candidatar-se à designação de magnet.

 

Tabela 3.4. Auto-investigação do enfermeiro da equipe a fim de determinar a prontidão para perseguir o reconhecimento como magnet

1.        Os serviços dessa organização de atendimento de saúde têm excelentes avaliações por parte dos pacientes?

Sim

Não

2.        Existe um alto nível de satisfação com o trabalho na equipe?

Sim

Não

3.        A organização de atendimento de saúde apresenta um baixo índice de rotatividade entre os enfermeiros que prestam cuidado direto ao paciente?

Sim

Não

4.        Queixas são ouvidas e respondidas de maneira oportuna e apropriada?

Sim

Não

5.        Os enfermeiros envolvem-se ativamente em matérias que causam impacto na prestação de cuidado ao paciente?

Sim

Não

6.        As contribuições dos enfermeiros que prestam cuidado direto ao paciente são valorizadas pelos enfermeiros que exercem posições de liderança?

Sim

Não

7.        Os enfermeiros estão envolvidos na coleta de dados que afetam os resultados ou o cuidado do paciente ou que afetam o fornecimento do cuidado de enfermagem na organização?

Sim

Não

8.        Os enfermeiros dispõem de tempo, compensação e envolvimento na coleta de dados, análise de dados e atividades na tomada de decisões que impactam a prática de enfermagem e o fornecimento de cuidado ao paciente?

Sim

Não

9.        As políticas, os procedimentos e as diretrizes para a prática de enfermagem se baseiam na pesquisa ou nos achados da coleta de dados?

Sim

Não

10.    Existe uma comunicação aberta entre os enfermeiros e os membros de outras disciplinas?

Sim

Não

11.    O pessoal é direcionado apropriadamente para atingir os mais altos níveis de resultado do paciente e para otimizar o ambiente de trabalho da equipe?

Sim

Não

12.    Os enfermeiros são encorajados a progredir na prática de enfermagem no ambiente de trabalho?

Sim

Não

13.    A evolução do enfermeiro, individualmente, é estimulada e recompensada?

Sim

Não

14.    Tenho orgulho da organização para a qual trabalho?

Sim

Não

15.    Eu recomendaria aos meus amigos enfermeiros que trabalhassem para essa organização?

Sim

Não

Fonte: American Nurses Credentialing Center. www.ana.org/ancc/magnet/selfasses.pdf.

 

Tabela 3.5. Auto-investigação da organização para a prontidão para magneto

1.        A organização coleta dados relativos a

      Resultados dos pacientes?

Sim

Não

      Prática de enfermagem?

Sim

Não

      Necessidades de saúde exclusivas da principal população de pacientes servida?

Sim

Não

      Indicadores de qualidade sensíveis à enfermagem?

Sim

Não

2.        O enfermeiro responsável pelos serviços de enfermagem da organização de atendimento de saúde está em posição no nível executivo da organização?

Sim

Não

3.        O enfermeiro no nível executivo da organização freqüenta regularmente reuniões executivas do corpo médico da organização?

Sim

Não

4.        Existe representação de enfermagem no organismo de tomada de decisão da organização (estabelecido ou improvisado) como

      Melhoria da qualidade?

Sim

Não

N/A

      Recursos humanos?

Sim

Não

N/A

      Ética?

Sim

Não

N/A

E outros como

 

 

 

      Financeiro/orçamentário, se aplicável?

Sim

Não

N/A

      Revisão da utilização, se aplicável?

Sim

Não

N/A

      Sistemas de informação, se aplicável?

Sim

Não

N/A

5.        As decisões relativas ao pessoal; padrões de atendimento ao paciente, políticas e diretrizes; sistemas de coleta de dados; e itens dos dados a serem coletados são feitos com a participação da equipe de enfermagem?

Sim

Não

6.        As decisões precedentes são tomadas com base nos dados coletados e em normas estabelecidas?

Sim

Não

7.        O enfermeiro no nível executivo da organização é profissionalmente ativo fora da organização de atendimento de saúde?

Sim

Não

8.        Os enfermeiros são membros ativos e votantes nos comitês e conselhos cujas atividades impactam a enfermagem?

Sim

Não

9.        Os enfermeiros que prestam cuidado direto ao paciente são estimulados a aperfeiçoar sua base de conhecimentos e de habilidades?

Sim

Não

10.    A organização utiliza o número e o nível apropriado de pessoal de enfermagem para garantir resultados de qualidade excelente?

Sim

Não

11.    Seu índice de vagas na enfermagem tem permanecido baixo durante os últimos dois anos?

Sim

Não

12.    Os enfermeiros estão envolvidos na avaliação do atendimento de enfermagem e nos processos e sistemas de desenvolvimento e revisão que impactam o cuidado de enfermagem e estabelecem os resultados desejados?

Sim

Não

13.    Os enfermeiros têm responsabilidades sobre sua própria prática?

Sim

Não

14.    Os enfermeiros recebem a atribuição de responsabilidade e autoridade do atendimento de um grupo de pacientes?

Sim

Não

15.    A comunicação (horizontal e vertical) é aberta, multidisciplinar, estimulada, buscada e apoiada pelos enfermeiros em posição de liderança?

Sim

Não

16.    É verdade que, nos cinco anos precedentes à candidatura, a organização não cometeu prática de trabalho injusta?

Sim

Não

17.    É verdade que, nos cinco anos precedentes à submissão da candidatura ao Programa de Reconhecimento dos Serviços de Enfermagem Magnet, a organização não foi citada pelas autoridades por uma situação considerada com risco de morte para os pacientes?

Sim

Não

Fonte: American Nurses Credentialing Center. www.ana.org/ancc/magnet/selfassess.pdf.

 

A equipe profissional de enfermagem deseja envolver-se nas decisões clínicas e nas decisões que afetam sua prática. Algumas estratégias para autorizar a equipe de enfermagem são descritas nas próximas seções, incluindo:

 

      Comando compartilhado

      Delegação

      Destinação dos recursos

      Melhoria do desempenho

      Novo projeto do papel profissional

 

Estratégia: Governança compartilhada. Os modelos de tomada de decisão descentralizada e de governança compartilhada levam a equipe de enfermagem a avaliar decisões que afetam suas vidas diárias, tais como o desenvolvimento dos modelos de pessoal, o novo projeto de modelos de atendimento ao paciente, o recrutamento dos candidatos de enfermagem e a definição das necessidades de equipamento.1 Por esses motivos, é necessário fornecer à equipe de enfermagem subsídios significativos para o desenvolvimento da política e da administração operacional dos assuntos relativos à qualidade clínica, à segurança e à avaliação dos resultados clínicos. Além disso, é preciso promover a representação da enfermagem nos comitês que comandam a política e as operações. Várias condições culturais descritas por Porter-O’Grady, que podem prejudicar a autorização do enfermeiro, são resumidas na Tabela 3.6 juntamente com as estratégias para a superação dessas circunstâncias.

 

Tabela 3.6. Barreiras para os modelos efetivos de autocomando de enfermagem

Barreira

Solução

Alguns enfermeiros detêm o poder, o que impede que outros o tenham

Exercer influência com sabedoria e transferir o poder individual para o grupo de enfermagem como um todo.

O culto da liderança co-dependente, não da liderança autoritária

Tomar cuidado com o desenvolvimento de uma cultura baseada na personalidade de um líder carismático e desenvolver as prioridades alicerçadas nos interesses e nas metas da organização, e não da liderança.

Creditar a um indivíduo o que pertence ao grupo como um todo

Quando se alcança um programa, iniciativa ou realização importante, evitar a tendência de parabenizar apenas as pessoas que defenderam, lideraram ou dirigiram. Em vez disso, também possibilitar e dividir o sucesso com os participantes que apoiaram a atividade.

Os enfermeiros não podem agir autoritariamente

Mesmo as organizações que promulgam a autorização, a governança compartilhada ou a prática de enfermagem autônoma nem sempre implementam sua missão; substanciar a missão com decisões reais e importantes relativas à contratação, ao orçamento, à alocação, à disciplina e à política.

Fonte: Porter-O’Grady T.: Is shared governance still relevant? J Nurs Adm 31 (10): 468-73, 2001.

 

O St. Mary’s Hospital Medical Center (Madison, WI) mantém um ambiente de prática profissional no qual os conselhos das unidades de enfermagem, e não os enfermeiros administradores, determinam como o trabalho será feito em sua unidade.15 Isso permite que 90% das decisões sejam tomadas por enfermeiros ortopedistas, que, por exemplo, tomam decisões sobre o atendimento ortopédico. Por meio do conselho da UTI, os enfermeiros decidem a freqüência com que devem ser trocados os curativos ou que os pacientes pós-cirúrgicos devem ser completamente investigados, com base na pesquisa e na experiência. As descrições do trabalho do enfermeiro e do assistente de enfermagem agora são redigidas pelos enfermeiros, pois o hospital presume que quem realiza o trabalho sabe como defini-lo e melhorá-lo. O modelo de governança compartilhado de 11 anos no St. Mary’s, chamado de responsabilidade compartilhada, tem mostrado resultados positivos. O índice de vagas na enfermagem é de 3% e o de rotatividade dos enfermeiros é de 10,5%, bem abaixo dos índices nacionais.

 

Estratégia: Delegação. A delegação apropriada, direcionada, pode ajudar a equipe de enfermagem a enfrentar os desafios de suas atribuições, porém envolve mais do que simplesmente pedir que alguém realize uma tarefa. É preciso encorajar os enfermeiros da equipe a agirem ou delegarem ações apropriadas a eles mesmos ou ao âmbito de prática de outros cuidadores. Ainda, deve-se proporcionar aos enfermeiros profissionais a fiscalização apropriada e a autoridade supervisora sobre os membros não-licenciados da equipe de atendimento de enfermagem.

 

Os enfermeiros habilitados hesitam em aceitar responsabilidade pela administração do cuidado sem a autoridade correspondente. Quando eles assumem o cuidado e os resultados do paciente, podem efetivamente determinar como os assistentes prestam o cuidado (estabelecem o padrão), instruem os assistentes em relação ao que é necessário saber e observar naquele dia, além de esclarecer que dados os assistentes necessitam retornar para os enfermeiros.16 Deve-se dar à equipe de enfermagem oportunidade para implementar novas maneiras de prestar atendimento e lidar com os assuntos independentemente.

A equipe de enfermagem necessita de conhecimento sobre as políticas hospitalares relacionadas com a prestação do atendimento e com as normas da prática de enfermagem para tomar as decisões informadas. A equipe de enfermagem precisa ser treinada para investigar com rapidez se uma decisão delegada provavelmente resultará em um resultado seguro, revisando as cinco “corretas” da delegação.17

 

1.    A tarefa correta

2.    A circunstância correta

3.    A pessoa correta

4.    As informações ou instruções corretas

5.    A supervisão correta

 

Estratégia: Destinação dos recursos. Uma pesquisa demonstra que o maior controle sobre os recursos está associado com os maiores níveis de autonomia do enfermeiro e seu maior envolvimento nas decisões.14 A equipe de enfermagem necessita dos recursos imprescindíveis para realizar seu trabalho, tais como suprimentos, equipamento novo, equipe adicional de enfermagem ou serviços de apoio a fim de destiná-los de forma efetiva. Estratégias inovadoras e práticas talvez sejam exigidas devido às restrições fiscais que reduzem o financiamento disponível para suprimentos e recursos.

 

Deve-se quantificar e monitorar as exigências de recursos para garantir a alocação apropriada. As contenções dos recursos, como o não-funcionamento do equipamento, a falta de suprimentos ou a indisponibilidade dos médicos, podem prejudicar a capacidade da equipe de enfermagem de completar uma tarefa. Um planejamento efetivo pode ajudar a evitar alguns problemas com recursos. Por exemplo, estocar os suprimentos relacionados próximos, como os travesseiros e os lençóis; os monitores portáteis de saturação de oxigênio e os fixadores descartáveis; e a água, o gelo e as xícaras.

 

Estratégia: Melhora do desempenho. A administração deve afastar-se da tendência puramente diretiva, de cima para baixo, e autorizar as equipes a trabalharem nos diferentes temas que afetam o atendimento e a segurança dos pacientes. A melhoria é crucial para a prevenção dos problemas que provocam o que o Institute of Medicine chama de abismo entre o atendimento de saúde que temos e o atendimento que poderíamos ter. É preciso demonstrar os sucessos das iniciativas de qualidade.

 

Fatos e Números: Contribuições ao atendimento

 

      Em um estudo conduzido por HR Solutions, de 110.000 enfermeiros em 435 hospitais, 53% deles sentiam que a organização possibilitava que os funcionários contribuíssem diretamente para seu sucesso, comparados com 87% a quatro anos antes.

 

Fonte: Thrall T.H.: Work redesign. Hosp Health Netw 77 (3): 34-38, 40, 42, 2003.

 

Um programa formal de melhora do desempenho, descrito ao longo dos padrões para a melhora do desempenho da organização da Joint Commission, deve incluir um foco sobre a prática de enfermagem, a segurança, a continuidade do atendimento e os resultados. O programa de melhoria do desempenho deve ter critérios que avaliem se as práticas do cuidado de enfermagem são baseadas nas evidências de pesquisa mais atualizadas. Os recursos necessários devem ser alocados para a mensuração, a investigação e a melhoria da qualidade do cuidado. Quando as soluções estiverem delineadas, comprometer o tempo, o treinamento, a informação e os recursos necessários para implementar e sustentar os esforços de mudança.

Os exemplos de esforços de melhora incluem o projeto de uma nova tarefa, o fluxograma de um processo clínico para identificar os passos propensos a problemas, a coleta de dados sobre os processos organizacionais ou os resultados dos pacientes, a comparação do desempenho ao de outras organizações, a identificação das áreas que merecem atenção próxima e a experiência de novas maneiras de realizar uma função.

 

Estratégia: Revisão do papel profissional. Deve-se envolver a equipe nas decisões que afetam seu ambiente de trabalho a fim de garantir que o hospital preste atendimento seguro e qualificado. É importante trabalhar com a equipe de enfermagem para examinar os papéis existentes de todos os prestadores de cuidado e determinar as oportunidades para a revisão dos papéis. As Tabelas 3.7 e 3.8 apresentam algumas sugestões para os papéis.

 

Tabela 3.7. Alocação das funções de atendimento direto ao paciente

Pessoal

Papéis que facilitam o atendimento direto ao paciente

Enfermeiro

Atendimento complexo, raciocínio crítico, liderança, delegação, ensino, coordenação do cuidado, tomada de decisão independente

Enfermeiro prático-licenciado/vocacional

Auxiliar, colaborar, intervir, coletar dados, alguma orientação ao paciente

Pessoal assistente não-licenciado

Habilidades definidas, atividades da vida diária, âmbito de competência limitado, complementação em vez de substituição

Secretário da unidade

Ordens médicas, suprimentos, escritório, telefone, resultados laboratoriais/diagnósticos

Serviços auxiliares (p. ex., nutricionista, assistente social, terapeuta respiratório, fisioterapeuta)

Atendimento focalizado com base na intensidade e no âmbito profissional

Gerenciador de caso

Coordenação do atendimento clínico, planejamento da alta, gerenciamento dos resultados

Fonte: Deutschendorf A. L.: From past paradigms to future frontiers: Unique care delivery models to facilitate nursing work and quality outcomes. J. Nurs Adm 33(1): 56, 2003.

 

Tabela 3.8. Alocação de funções de cuidado não-direto ao paciente

Equipe

Papéis que apóiam o atendimento de enfermagem

Administrador-assistente

Pessoal, horário, avaliação, recurso clínico

Enfermeiro encarregado

Coordenação da unidade de atendimento, solução de problema, comunicação

Secretário

Apoio administrativo, manutenção dos registros, suprimentos

Enfermeiro clínico especialista

Consultor prático, educação, administração eventual de caso, melhoria do desempenho

Especialista em educação

Desenvolvimento da equipe, orientação, aprendizagem do adulto, programa educacional de base ampla/implementação, desenvolvimento de mestres e enfermeiro encarregado

Avançados/enfermeiros nivelados/equipe de prática profissional

Aplicação da melhoria do desempenho na educação e na prática no nível da unidade, recurso da unidade, desenvolvimento de padrões de prática e educação na unidade

Fonte: Deutschendorf A.L.: From past paradigms to future frontiers: Unique care delivery models to facilitate nursing work and quality outcomes. J Nurs Adm 33 (1): 57, 2003.

 

É preciso projetar tarefas para favorecer o trabalho significativo. A satisfação do trabalho para a equipe de enfermagem vincula-se diretamente à quantidade de tempo gasto com pacientes e outros membros da equipe de atendimento de saúde. Considerar se determinadas tarefas podem ser responsável e apropriadamente delegadas; em caso positivo, fazer isso. Por exemplo, a equipe formada com habilidades apropriadas pode trabalhar sob a direção de um enfermeiro. A delegação apropriada com supervisão pode ajudar a aliviar uma carga de trabalho acima do estipulado.

Uma abordagem relacionada à delegação é conhecida como DASH (Delegate to Assistive Staff High-Mindedly).18 Ela envolve o exame das descrições de trabalho; da legislação estadual aplicável sobre a prática; das competências da equipe e das atribuições, rotinas e exigências visando possíveis mudanças de custo efetivo para a composição das habilidades da equipe. Um programa de treinamento completo proporciona ferramentas para ajudar no monitoramento, na avaliação e no feedback após a delegação das tarefas.

A forma de melhorar as condições de trabalho varia entre os hospitais; portanto, deve-se perguntar à equipe de enfermagem o que é importante para ela. Pode haver temas comuns, como mais participação no projeto de cuidado ou maior respeito pelos colegas, mas as prioridades serão diferentes entre os hospitais.

 

Estratégias de formação de equipe e horários

Os padrões de formação de equipe devem englobar um número adequado de pessoal de enfermagem qualificado para preencher as necessidades do paciente, levando em consideração a complexidade do cuidado. Os níveis do pessoal e o conjunto de casos têm um impacto direto sobre a satisfação dos enfermeiros, pois estes têm a oportunidade de prestar o melhor atendimento aos pacientes.19

A pressão pública e a atenção da mídia induziram os legisladores a propor a regulagem do pessoal hospitalar. A Califórnia foi o primeiro estado a aprovar essa lei, em 1999 (California Health and Safety Code, §1276.4 A.B.394). No final de 2002, 23 outros estados norte-americanos tinham introduzido ou decretado leis relativas à formação dos níveis de pessoal ou proporções de pessoal.20 No entanto, talvez a melhor adequação da equipe deva basear-se no julgamento da equipe de enfermagem clínica e seus administradores. As proporções enfermeiros-pacientes são afetadas pelo número disponível de pessoas de apoio para auxiliar os enfermeiros na unidade. Deve-se envolver a equipe de enfermagem no estabelecimento e no monitoramento do sistema de mensuração da carga de trabalho.

Para avaliar se o hospital tem número e composição apropriada na equipe, os líderes revisam o seguinte:

 

      O plano para a prestação de serviços de cuidado ao paciente

      As recomendações da liderança relativas às qualificações e ao número de empregados ou de pessoal contratado ou agenciado

      Planos para a formação de equipe por unidade, programa ou departamento

      Relatórios sobre a variação da equipe

 

A observação direta também oferece insight valioso para a adequação da equipe. O não-comprometimento com padrões ou políticas e procedimentos hospitalares muitas vezes indica inadequação da equipe.

 

Estratégia: Envolver a equipe de enfermagem na programação dos horários de trabalho, pois a participação pode oferecer-lhe um grau de autoridade e esclarecer quanto ao motivo da inviabilidade de determinado horário.21 A American Society for Healthcare Human Resources Administration (ASHHRA) recomenda que as organizações considerem as seguintes opções para os horários de trabalho:22

 

      Sete dias de trabalho em horário integral; sete dias de folga

      Turnos de 10 horas, quatro dias por semana; três dias de folga

      Turnos de 12 horas, três dias por semana

 

Observar que, enquanto a limitação da duração dos turnos pode ajudar os enfermeiros a equilibrar melhor vida pessoal e profissional, evidências recentes sugerem que os hospitais devem proibir os enfermeiros de trabalhar mais de 12 horas, a cada período de 24 horas, ou mais de 60 horas por semana, a fim de reduzir o risco de erro por fadiga.23

As políticas descentralizadas de flexibilidade de horário permitem que os enfermeiros administradores tentem ajustar as necessidades de desenvolvimento profissional e as circunstâncias pessoais. Nessa época em que a família nuclear, com um dos pais em casa em tempo integral, não é mais a norma, muitos pais precisam adequar seus horários de acordo com outros compromissos, envolvendo cônjuges, filhos e pais idosos. Para a força de trabalho de enfermagem, o horário flexível não representa tanto um “benefício”, mas uma condição essencial para um ambiente de trabalho aceitável e funcional que responda às diferenças entre as gerações e entre os estilos de vida.10 O maior controle sobre os horários de trabalho, possibilitando a administração das responsabilidades profissionais enquanto são preenchidas as demandas pessoais, também proporciona autonomia.

 

Fatos e Números: Fatores-chave de consideração para os enfermeiros

 

Em um estudo com enfermeiros que cogitam abandonar a profissão, foi estimada a eficácia potencial das estratégias de auxílio ao recrutamento e à retenção de enfermeiros qualificados, com base nas seguintes estatísticas:

 

      Oitenta e sete por cento confirmam que seria muito eficaz melhorar a proporção de pessoal

      Oitenta e um por cento também acreditam que proporcionar mais tempo para permanecer com os pacientes seria muito eficaz, o que é uma mudança diretamente vinculada com o aumento da proporção de pessoal

      Setenta e nove por cento pensam que seria muito eficaz possibilitar aos enfermeiros maior participação nas decisões que afetam o local de trabalho

      Setenta e seis por cento consideram muito eficaz a elevação dos salários

      Setenta e um por cento dos enfermeiros que cogitam abandonar a profissão concordam fortemente com os bônus com base no desempenho

      Sessenta e nove por cento mencionam ter horários melhores e mais flexíveis

      Sessenta e três por cento são favoráveis a mais opções de tempo parcial

      Sessenta e um por cento defendem maior apoio financeiro para dar continuidade à formação educacional

      Sessenta por cento consideram essencial a melhor cobertura de saúde

 

Fonte: American Federation of Teachers/Federation of Nurses and Health Professionals: The nurse shortage: Perspectives from current direct care nurses and former direct care nurses. Washington D.C.: AFT/FNHP, 2001, p. 25. www.aft.org/pubs-reports/healthcare/Hart_Report.pdf.

 

Distribuir os turnos diurnos e noturnos igualmente entre todos os enfermeiros. Se a equipe de enfermagem avaliar que não deseja trabalhar à noite, nos fins de semana ou feriados, é preciso providenciar diferencial de pagamento para esses turnos, o que fará com que eles sejam preenchidos por outros enfermeiros. Deve-se aceitar contribuições de estratégias para a solução dos problemas com os administradores de enfermagem da noite/fins de semana a fim de minimizar os desafios ao pessoal do noturno e finais de semana.

 

Armadilhas da formação de equipe. Alguns hospitais escalam os enfermeiros para horas extras obrigatórias e, então, enviam-os aleatoriamente para casa se não estiverem ocupados. Em conseqüência, as horas semanais dos enfermeiros variam de forma considerável e eles não possuem controle sobre seus horários. O uso de horas extras obrigatórias causa problemas significativos para os trabalhadores no atendimento de saúde. Elas têm sido vinculadas a: má saúde em geral, maior índice de lesões, aumento de doenças e até mesmo crescimento dos níveis de mortalidade. As horas extras obrigatórias também têm sido associadas com o ganho de peso prejudicial, o aumento do uso de álcool e tabaco, além de níveis mais baixos de capacidade funcional e de desempenho no trabalho.24 O efeito que as horas extras obrigatórias têm sobre a vida familiar é mais difícil de quantificar, mas pode ser ainda mais grave.

 

Estratégia: Para eliminar ou reduzir as horas extras obrigatórias, deve-se enfocar a obtenção de dados basais do censo de cada unidade de enfermagem, contratar “censo do pico” e estabelecer o horário a partir disso. (Nos casos em que a unidade pode se encontrar desacelerada, usar a ocasião para concentrar-se na melhoria do desempenho e nas atividades educacionais.) Também deve-se tornar as horas extras uma opção voluntária e aumentar o pagamento de acordo. Embora essas estratégias possam aumentar os custos da linha de frente, o hospital se beneficiará com a maior satisfação e com a redução das despesas com enfermeiros agenciados e com a rotatividade e o recrutamento da equipe.

 

Muitas organizações de atendimento de saúde usam equipes contratadas e temporárias a fim de suprir as necessidades de pessoal. Os membros da equipe temporária são redistribuídos – voluntária ou compulsoriamente – para outra unidade ou departamento durante ou uma parte do turno, ou o turno integral ou por um período mais longo. A equipe contratada é empregada por uma organização ou agência[*] externa, não pela organização de atendimento de saúde. Algumas organizações de atendimento de saúde estabelecem seu próprio “grupo temporário” de trabalhadores, empregados pela organização, mas que vão de uma atribuição para outra continuamente.

 

Fatos e Números: Hora extra

 

      Até 2001, 75% dos enfermeiros faziam horas extras regularmente e cerca de metade dessas horas era obrigatória.

      22% dos enfermeiros que abandonam o trabalho de atendimento direto fazem isso em busca de horas mais regulares.

 

Fonte: Lafer G. et al. For the American Federation of State, County and Municipal Employees: Solving the nursing shortage. May 2003. www.afscme.org/una/snstc.htm.

 

A ida para outras unidades especializadas pode ser impopular entre o pessoal de enfermagem, que não se sente suficientemente preparado para trabalhar em ambientes desconhecidos. Portanto, deve-se proporcionar orientação específica sobre o trabalho, o departamento e a organização (e reorientação se necessário), além de treinamento para a equipe temporária ou agenciada, incluindo o treinamento relacionado com a segurança.

Não importa quão minuciosa seja a orientação, os supervisores desejarão atribuir tarefas com cuidado. Afinal, o enfermeiro encarregado tem a responsabilidade de decidir que pacientes e tarefas devem ser atribuídas ao enfermeiro temporário. Nesse sentido é preciso tomar uma decisão informada com base na qualificação e na competência de cada enfermeiro. Portanto, deve-se proporcionar apoio adicional e reforçar o treinamento, designando alguém responsável para responder às perguntas dos membros contratados ou temporários à medida que surgirem e para questioná-los, periodicamente, como estão indo durante o turno.

Embora os enfermeiros temporários ou agenciados possam ajudar a preencher os vazios da equipe de pessoal, eles freqüentemente baixam o moral da equipe de enfermagem que trabalha em tempo integral. Isso é especialmente verdadeiro quando um empregado abandona o emprego, se junta a uma agência de pessoal e volta ao mesmo empregador, como temporário, com um índice mais alto de pagamento. Para evitar essa situação, alguns hospitais adotam uma política de não-aceitação de temporários residentes na área local. Eles também limitam o número de vezes que o temporário pode trabalhar na instituição antes de ingressar no hospital como funcionário permanente.25 Um hospital criou vagas de pessoal flexível que permitem que os enfermeiros estabeleçam seus próprios horários. Eles trabalham apenas quando necessário e não recebem benefícios, mas são pagos com índices mais elevados.26

 

Conexão de padrões

Certificação de Serviços de Pessoal de Atendimento de Saúde

 

A Joint Commission lançou um programa de certificação voluntária para os Serviços de Pessoal de Atendimento de Saúde (HCSS) em outubro de 2004. Esse programa proporciona aos hospitais e a outros ambientes de atendimento de saúde um mecanismo para a avaliação e a certificação das empresas de pessoal para atendimento de saúde, isto é, agências contratantes. A certificação está disponível para as agências que preenchem os seguintes critérios:

 

      Colocam pessoal clínico em outras organizações que dirigem ou proporcionam atendimento direto ao paciente

      Colocam pessoal clínico sob a direta supervisão do pessoal de outra organização

      Têm ao menos quatro meses de registro comprovado de presença no negócio, preenchem os padrões e colocam ao menos 10 pessoas

 

Isso inclui disciplinas como médicos, enfermeiros, enfermeiros práticos licenciados e vocacionais, auxiliares de enfermagem, pessoal de farmácia, técnicos em radiologia, auxiliares cirúrgicos, fisioterapeutas respiratórios, equipe laboratorial, etc. Apenas é considerado o pessoal que planeja, dirige ou supervisiona o atendimento ao paciente. Não são elegíveis os registros internos da organização nem os programas de contratação.

A certificação consiste do compromisso com padrões de serviços de pessoal para o atendimento de saúde e mensuração de desempenho demonstrada. Os padrões proporcionam uma avaliação completa das áreas funcionais-chave, como os processos para a verificação de credenciais e competências do pessoal de atendimento de saúde, e abordam as principais áreas de satisfação, como liderança, administração dos recursos humanos, mensuração e melhoria do desempenho e administração da informação. As áreas-chave de mensuração incluem:

 

      Coordenação dos serviços (serviço para a organização do cliente), por exemplo, índice de cancelamento, índice de resposta e índice de preenchimento

      Coordenação dos serviços (organização do cliente para o serviço), por exemplo, queixas e processo de avaliação “do não devolver”

      Resultados, por exemplo, atribuições repetidas e número de atribuições temporárias repetidas

      Fatores organizacionais/sistemas, por exemplo, viabilidade financeira, experiência de administração de pessoal, clareza nos contratos, preenchimento das exigências do contrato e exigências de subcontrato para múltiplas partes

      Segurança, por exemplo, competência da equipe clínica, processo de credenciamento, avaliações de desempenho, orientação, avaliação e investigação dos assuntos de desempenho clínico com a equipe, aconselhamento, ação administrativa e terapêutica para abordagem dos assuntos com a equipe, investigação dos relatórios de incidentes clínicos de resultados adversos do paciente, processo de administração de risco para a empresa e verificação dos antecedentes do empregado

 

A Joint Commission desenvolveu esse programa de certificação para satisfazer as necessidades de qualidade, surgidas nos anos recentes em conseqüência da escassez significativa, permanente, de enfermeiros e de outros profissionais. Os hospitais que utilizam as empresas de recursos humanos certificadas pela Joint Commission possuem maior nível de confiança de que os processos preencherão as exigências rigorosas estabelecidas pela Joint Commission.

 

O Poudre Valley Hospital (Fort Collins, CO) criou uma opção de pagamento em tempo integral para os enfermeiros que trabalhassem apenas nos fins de semana, seu próprio grupo de “alívio” ou enfermeiros agenciados que recebem pagamentos maiores, mas sem benefícios, e um grupo temporário de enfermeiros treinados em diversas áreas que poderiam ser escalados em múltiplas unidades.

O Bayfront Medical Center, St. Petersburg, Florida, revisou os papéis tradicionais de enfermagem em sua unidade cardíaca progressiva para pacientes cardíacos. Isso envolveu teste-piloto de padrões alternativos de pessoal, incluindo um modelo inovador que expandiu o papel dos técnicos de atendimento ao paciente que participaram de um programa de incentivo para o treinamento do desenvolvimento de habilidades.10

 

Estratégias para a melhoria do ambiente de trabalho

Ao contrário do corte agressivo de custos e dos esforços de reorganização que alguns experimentaram no passado, a marca dos esforços recentes de renovação nos ambientes de trabalho tem sido o envolvimento pesado do pessoal da linha de frente nos processos de tomada de decisão da equipe, concentrados no que é melhor para o paciente, não apenas para o resultado final do pessoal ou do hospital.

As próximas seções apresentam idéias para a melhoria dos ambientes de trabalho da enfermagem por meio das seguintes estratégias:

 

      Proporcionar compensação e benefícios justos e competitivos

      Apoiar o equilíbrio entre os assuntos pessoais e profissionais

      Favorecer a relação de coleguismo entre os profissionais de atendimento de saúde

      Melhorar a ergonomia do local de trabalho

      Diminuir os perigos do local de trabalho

 

Estratégia: Proporcionar compensação e benefícios justos e competitivos. A não ser que os hospitais proporcionem compensação comparável com os índices regionais e com as posições que exigem educação e responsabilidade similares, parte da equipe de enfermagem buscará outras atividades. Os sistemas de compensação e recompensa devem reconhecer as distinções entre os papéis dos enfermeiros da equipe e os dos outros enfermeiros especialistas, por exemplo, com base na especialização clínica, reflexo da prática de enfermagem, da educação ou do credenciamento avançado.

 

Um programa completo de retenção pode incluir programas de orientação aprofundada para enfermeiros recém-graduados, programas de bolsas de estudos para alunos, bônus de encaminhamento, bônus de retenção e assistência na recolocação.27 Outras estratégias de compensação talvez incluam opções de ações ou de participação nos lucros.

Mesmo que sua região ofereça, normalmente, bônus para a contratação visando atrair equipe nova, isso não significa que os novos contratados permanecerão a longo prazo. É preciso manter os salários e os benefícios competitivos e espalhar bônus durante 2 ou 3 anos para estimular a permanência dos novos empregados. As recompensas permanentes expressam o reconhecimento continuado, enquanto os prêmios monetários eventuais são imediatamente gastos e esquecidos. Exemplos de bônus de retenção incluem:

 

      Bônus para o enfermeiro que trabalhar mais de 900 horas em seis meses

      Bônus de escalonamento clínico

      Bônus para aquisição da certificação

 

Estudo de caso

Sistema de saúde do Roper-St.Francis: proporcionar aos enfermeiros a capacidade de escolher horários

 

Quando o vice-presidente de enfermagem e o diretor financeiro do Roper-St. Francis, em Charleston, Carolina do Sul, lançaram um experimento relacionado à equipe em 2003, o sistema de dois hospitais gastou mais de 3 milhões de dólares por ano com enfermeiros do grupo temporário interno, que receberam prêmios de pagamentos e diferenciais de turno. Um terço dos 800 enfermeiros na folha de pagamento eram “agentes livres”, incluindo 15% do primeiro turno de segunda a sexta-feira.

Eles se perguntaram o que aconteceria se cada enfermeiro no hospital fosse capaz de escolher simplesmente o horário que gostaria de trabalhar. Todos escolheriam de segunda a sexta-feira das 8 às 17 horas? Bem, na realidade, não. Eles escolheram o preenchimento de todos os turnos – fins de semana, feriados, durante a noite, o que houvesse – em qualquer formato imaginável de duração de turno, por sua própria vontade, para adaptarem-se com suas vidas particulares.

Na ocasião, o corpo de enfermeiros alocados na unidade e elegíveis aos benefícios, no Roper-St.Francis, estava diminuindo. O índice de vagas nos andares de internação estava acima de 20%, e a rotatividade era de 22%. Os enfermeiros estavam buscando a flexibilidade do grupo temporário e de outras posições com prêmio de pagamento com o objetivo de obterem controle sobre suas vidas.

Como outros hospitais importantes, o Roper-St. Francis estava escalando seus enfermeiros essenciais no momento em que surgia a necessidade: rotação de turnos, insistência nas horas extras, exigência de trabalho nos fins de semana, feriados e convocações inesperadas. Essa conduta, no entanto, estava afastando os enfermeiros do quadro funcional.

Os enfermeiros com prêmio de pagamento ditavam quando trabalhariam, e os enfermeiros leais, com menores salários, alocadas na unidade, preenchiam as lacunas existentes. A insatisfação tornou-se o assunto do momento. Os líderes desejavam devolver a qualidade de vida ao quadro funcional. Os enfermeiros afirmavam que a compensação não era o problema, a previsibilidade, sim.

O departamento financeiro realizou uma análise da demanda para calcular o número necessário de enfermeiros para cada turno nas duas unidades de atendimento de pacientes agudos do sistema. Realizaram então, uma pesquisa perguntando aos enfermeiros de quantas horas disporiam. A oferta cobriu a demanda quase perfeitamente. Foi impressionante saber que seria possível suprir o hospital com pessoal durante as 24 horas, sete dias por semana, dando a todos os horários que desejavam. Eles terminaram com algumas lacunas e ainda utilizam o prêmio de pagamento para quem enfrenta os fins de semana, as noites ou o turno final, mas usam a compensação corretamente, o corpo profissional afinal sendo alternado, não vice-versa.

Mais de 80% dos enfermeiros obtiveram o turno de sua escolha e imediatamente denominaram a iniciativa de “horário de sonho”. O nome perdurou. Na realidade, ele é agora uma marca registrada do logotipo do Roper-St. Francis Healthcare. A abordagem funciona como um sonho para os enfermeiros do sistema, que agora só trabalham durante os fins de semana quando desejam – o mesmo valendo para a rotação dos turnos ou as horas extras, exceto em raras ocasiões, correspondendo a menos de 2% da folha de pagamento.

O índice de vagas na enfermagem do hospital é atualmente próximo a zero, e 70 novos enfermeiros foram contratados recentemente. Um desses novos enfermeiros deslocou-se de New Jersey quando soube que teria a garantia de três turnos de 12 horas, à noite, por semana – nos mesmos dias, mesmas horas, sem surpresas – em oposição a aceitar o que houvesse nos demais hospitais da cidade. A melhora do índice de vagas foi puramente um subproduto da iniciativa. A meta era tornar a vida melhor para o quadro funcional já existente.

Os horários bem programados são um instrumento poderoso para abordar a satisfação da enfermagem. Mais de 40% dos enfermeiros consideravam seus horários “excelentes” – a mais alta das cinco categorias no levantamento do Professional Research Consultants e a pontuação mais alta em sua base de dados hospitalares –, opondo-se aos apenas 27% em 2002. O hospital também foi classificado como um “excelente local para trabalhar” por 33,3% – desempenho entre os 10 primeiros – dos enfermeiros pesquisados, em relação aos 31,4% do ano anterior.

Outros subprodutos inesperados da iniciativa incluem:

 

      Os médicos estão mais felizes porque vêem rostos conhecidos – e rostos felizes – sempre que entram na unidade

      Com a continuidade do atendimento como realidade, elevam-se os níveis de satisfação do paciente

      Os custos de enfermagem por hora, que tinham disparado para dois dígitos por ano antes do "horário de sonho", agora realmente caíram

 

Na verdade, a economia significou que o projeto poderia ser financiado com custo bruto zero. Além disso, o índice de vagas de essencialmente zero apresentou todo um novo mundo na utilização de iniciativas estratégicas de enfermagem, como o início de alguma pesquisa de enfermagem e a divulgação da governança compartilhada.

 

Fonte: Adaptado de Weber D.: Dream on: Letting nurses choose a predictable schedule wakes up system from its staffing nightmares. Patient Care Staffing Report 4 (3): 1-3, Mar. 2004.

 

Os salários e bônus não são as únicas maneiras de incrementar a procura por empregos de enfermagem. A equipe de enfermagem tem começado a mostrar maior interesse nos benefícios oferecidos pelos hospitais. A Tabela 3.9 lista alguns benefícios freqüentemente oferecidos ao pessoal de enfermagem.

 

Tabela 3.9. Pacotes de benefícios opcionais para a equipe de enfermagem

      Benefícios de atendimento de saúde qualificados, na forma de seguro de saúde abrangente, seguro dentário, seguro da visão, benefícios nos medicamentos prescritos, etc.

      Pacotes de aposentadoria, incluindo itens como política de adequação ou plano de pensão

      Planos de indenização relativos a desligamentos

      Planos de opções de ações para os hospitais no mercado público

      Bônus de lucros compartilhados com base no desempenho do funcionário ou no desempenho do hospital

      Dias de férias, incluindo a oportunidade de acumular dias de férias de um ano para o outro e a oportunidade de converter os dias não-utilizados em pagamento equivalente

      Continuação dos benefícios educacionais, como o tempo de folga remunerado para fazer cursos de educação continuada, assim como a cobertura das despesas associadas a esses cursos pelos hospitais

Fonte: Chandra A.: Why do nurses leave and what can health organizations do to retain them? Hosp Top 81 (3): 34, verão de 2003.

 

Estratégia: Apoiar o equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho. Deixar o trabalho no trabalho e ter tempo para si mesmo e para a família são questões significativas para a eficácia e a satisfação a longo prazo. Quando os enfermeiros passam longas horas trabalhando, seu tempo para a família, os afazeres e a recreação torna-se menor, podendo resultar em uma vida estressante, apressada e desequilibrada.21 Deve-se pensar criativamente na providência de apoio para que os enfermeiros mantenham o equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho. Alguns hospitais começaram até mesmo a oferecer serviços que realizam algumas tarefas pessoais dos enfermeiros enquanto eles trabalham.

 

Fatos e Números: Pagamento competitivo

 

      Em um estudo conduzido pela HR Solutions com 110.000 enfermeiros em 435 hospitais, a importância do pagamento para a futura satisfação no emprego caiu 15% entre 1998 e 2002. Desde que o pagamento seja competitivo, os enfermeiros preocupam-se mais com o tempo de interação com os pacientes.

      A satisfação geral com os benefícios caiu de 65%, em 1998, para 53% em 2002.

 

Fonte: Thrall T.H.: Work redesign. Hosp Health Netw 77 (3): 34-38, 40, 42, 2003.

 

Em uma força de trabalho predominantemente feminina, os indivíduos que entram na enfermagem evitam, muitas vezes, o atendimento pediátrico e os aspectos do atendimento geriátrico. Deve-se proporcionar opções para esse pessoal com turnos flexíveis que possibilitem maior convivência com a família e outras soluções criativas. A Cleveland Clinic Foundation, em Ohio, iniciou oferecendo um “turno para mamães”, que vai das 9 às 14 horas, para atrair, dessa forma, as enfermeiras que tinham abandonado o campo. Ele já atraiu 40 enfermeiras até agora. O hospital também oferece serviços de cuidados infantis e empregos de nove meses com folga no verão. Os índices de vagas na enfermagem diminuíram de 12,8 para 6,2% em 2003.28

Muitas vezes, os enfermeiros que deixam o hospital desejam retornar após a resolução de uma situação temporária em suas vidas pessoais. Quando todas as alternativas falham, os líderes podem considerar a oferta de uma folga não-remunerada, sem a perda de posição atual, ao membro da equipe. Um hospital do Centro-Oeste implementou uma política de recolocação (substituindo a política de 30 dias). Noventa dias após a renúncia dos enfermeiros, são enviadas cartas para todos os candidatos potenciais, agradecendo-lhes por sua contribuição para a organização e perguntando se estão interessados em retornar.26

Por isso, é importante prestar atenção nos horários de trabalho, minimizando a rotação dos turnos e permitindo horários flexíveis para manter o equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho. As horas extras compulsórias e as convocações para turnos impedem que os enfermeiros tenham um verdadeiro horário, com o qual possam contar com determinadas horas livres antecipadamente.21 Os horários flexíveis e previsíveis podem proporcionar o alívio necessário para a equipe de enfermagem.

 

Estratégia: Favorecer os relacionamentos entre os prestadores de atendimento de saúde. Estudos de ambientes que apóiam a colaboração entre os médicos, os enfermeiros e os profissionais de saúde evidenciam que essa prática traz melhores resultados aos pacientes.29 Os atributos da colaboração interdisciplinar incluem confiança, conhecimento, respeito mútuo, boa comunicação, cooperação, coordenação, responsabilidade compartilhada, relações de coleguismo e otimismo. O trabalho em equipe, a resolução dos conflitos e o uso da informática para contribuir no planejamento e na implementação do atendimento ao paciente devem ser enfatizados.

 

As relações de trabalho podem apresentar problemas enraizados, como dificuldades na comunicação, relações hierárquicas, falta de cortesia, desrespeito pelo conhecimento e pela especialização de outra disciplina, bem como outros aspectos particulares à cultura do hospital. É necessário estabelecer um padrão de comunicação para demonstrar que o centro valoriza cada empregado e que todos – independentemente de idade, raça ou ocupação – devem ser tratados com respeito.

Deve-se considerar os sistemas que interferem nas relações enfermeiro-médico dentro do hospital e abolir quaisquer barreiras que promovam o conflito entre as disciplinas. Por exemplo, se a política do hospital exigir que a equipe de enfermagem policie os médicos quanto ao seu comprometimento com os registros médicos, laboratório, raios X e outras políticas, os médicos não perceberão os enfermeiros como colaboradores.30

É importante identificar os comportamentos inapropriados. Por exemplo, se um médico não responder ao chamado de um enfermeiro, ele pode ser considerado desrespeitoso, criando assim um possível problema de segurança para o paciente. (Claro que o médico pode estar envolvido em uma emergência e simplesmente não responder.) Em contrapartida, se o enfermeiro discordar do plano de atendimento de um médico e chamar outro para alterá-lo, este será um exemplo de desrespeito por parte do enfermeiro e uma alteração na cadeia de comando estabelecida. Após a identificação de um padrão de comportamento inapropriado, deve-se fornecer a orientação necessária para ajudar a equipe a adquirir maior autoconsciência na regulagem de seu comportamento e aperfeiçoar as habilidades de comunicação.31 As conseqüências do mau comportamento devem ser definidas, e os líderes devem investigá-las até o final, se necessário.

No Northeast Medical Center, em Concord, Carolina do Norte, o enfermeiro-chefe executivo recomenda que os enfermeiros, em resposta à conduta questionável, digam: “Seu comportamento é inapropriado e eu não tolerarei isso”. E, em seguida, deixem o local, dêem as costas para a pessoa ou desliguem o telefone. Esse conselho está baseado em um clima de respeito que inclui um comitê de melhoria da qualidade da equipe médica que supervisiona as queixas de comportamento inapropriado e tem o poder de suspender os médicos, revogar seus privilégios hospitalares e denunciá-los ao conselho de licenciamento estadual. Em outro programa para aprimorar as relações médico-enfermeiro, o hospital tem um preceptor clínico, no turno da noite, cuja única responsabilidade é ajudar os enfermeiros a fazerem a transição de novatos para profissionais, auxiliando-os nos assuntos clínicos e assistindo-os nos casos potencialmente difíceis. É utilizado um guia rápido com informações detalhadas que ele deve ter em mãos antes de chamar o médico.31

 

Estratégia: Abordar o abuso verbal e a intimidação. Os incidentes de abuso verbal dos enfermeiros, tipicamente por médicos, são infelizmente bem-conhecidos e até comuns. Menos conhecido é o impacto desse comportamento perturbador sobre a satisfação e os níveis de retenção do enfermeiro.

 

Com a crescente consciência desse assunto, mais ações estão sendo feitas para criar locais de trabalho com “tolerância zero”. A Hennepin County (Minnesota) Medical Society desenvolveu diretrizes que prometem reduzir, significativamente, os comportamentos abusivos.32 Cerca de 30 organizações adotaram as diretrizes; e uma, a Kaiser Permanente, no Colorado, afirma que eliminou o abuso em seus 18 consultórios médicos. Os especialistas sugerem o uso de uma abordagem educacional, colaborativa, para elevar o entendimento e a consciência dos códigos de conduta apropriados e reforçar o comportamento esperado com a política dos “três avisos e você está fora”.32

O Columbia Hospital, de Palm Beach, Flórida, implementou uma estratégia de administração de comportamento que inclui um código de conduta para o pessoal médico. Se um médico estiver envolvido em mais de um incidente, ele não poderá mais trabalhar no hospital. Quando ocorre um evento, o médico deve retirar-se para um local neutro, como o escritório do diretor da equipe médica, e escrever um memorando explicando a situação desencadeante. Esse será revisado dois dias depois para determinar se ainda é considerado necessário enviar a mensagem ao indivíduo responsabilizado pelo médico. A maior parte dos médicos modifica os memorandos para produzir uma comunicação racional que descreva objetivamente o problema e faça sugestões de melhorias.33

 

Estratégia: Melhorar a ergonomia do local de trabalho. A enfermagem hospitalar é fisicamente exigente, e, com a força de trabalho envelhecendo, muitos enfermeiros mais velhos – o pessoal mais experiente e habilitado – estão realizando tarefas burocráticas ou se aposentando devido a essas exigências. A melhora da ergonomia das unidades de enfermagem também melhora a retenção, garantindo que as carreiras dos enfermeiros não sejam encurtadas pela ocorrência de lesões.

 

As tarefas que necessitam movimentar o paciente – como levantá-lo, transferi-lo e reposicioná-lo – são reconhecidas como a principal causa dos distúrbios musculoesqueléticos entre a força de trabalho de enfermagem. A principal preocupação são as lesões na coluna e as luxações de ombro, ambas podendo ser gravemente debilitantes. O desempenho contínuo, repetido, dessas atividades ao longo da vida de trabalho resulta no desenvolvimento de distúrbios musculoesqueléticos. Os fatores ambientais também contribuem para o problema. A configuração dos quartos dos pacientes e a disposição dos móveis e do equipamento de tratamento (como os monitores e os ventiladores da unidade de atendimento crítico) podem limitar o espaço necessário para as situações de contato com os pacientes.

Deve-se prevenir a lesão lombar e outras lesões musculoesqueléticas por meio do aumento da educação, do treinamento, do uso do equipamento auxiliar, dos dispositivos de manuseio do paciente e da equipe de levantamento. É importante fornecer aos enfermeiros as informações necessárias para que reconheçam e previnam o risco de lesões na coluna e musculoesqueléticas. A mecânica “apropriada” do corpo, que tem sido amplamente ensinada nas escolas de enfermagem, não é completamente utilizada na prática de enfermagem. É melhor usar os dispositivos de levantamento e os outros equipamentos auxiliares. O potencial para lesão ao paciente, como as quedas e as lacerações na pele, em conseqüência de falha no manuseio, é reduzido com o uso do equipamento e dos dispositivos auxiliares. As melhorias provavelmente também diminuirão os custos do atendimento de saúde, com a redução das lesões dos enfermeiros e das reclamações por compensação.

O Mercy General Health Partners (Muskegon, MI) fez mudanças simples, compatíveis ao orçamento, depois de contratar dois especialistas em ergonomia para acompanharem os enfermeiros durante algumas horas. As recomendações: mover os suprimentos para que os enfermeiros tenham de andar dois passos em vez de 20, deslocar as tomadas elétricas para uma altura intermediária na parede e usar o equipamento de levantamento dos pacientes com mais freqüência. Eles também ensinaram aos enfermeiros melhores hábitos de trabalho, como elevar o leito antes de trocar um curativo e sentar para preencher os prontuários. Em um projeto planejado de uma unidade ortoneurológica, inovações adicionais diminuíram a carga para os enfermeiros. Além das mudanças estruturais, a unidade provavelmente terá novos equipamentos (inclusive um novo equipamento para levantar paciente) e leitos que se transformam em cadeiras reclináveis, auxiliando os pacientes a se levantarem.15

 

Fatos e Números: Lesões na coluna

 

      Mais de um terço de todo o pessoal de enfermagem é afetado por lesões relacionadas à coluna.

      Doze por cento dos enfermeiros deixam a profissão anualmente em conseqüência de lesões na coluna, e mais de 52% queixam-se de dor lombar crônica.

      Estudos de queixas de compensação dos trabalhadores relacionadas com a coluna revelam que o pessoal de enfermagem tem o maior índice de queixas de qualquer ocupação, inclusive da indústria.

      De acordo com o Bureau of Labor Statistics, a enfermagem está entre as ocupações com maior risco de lesões musculoesqueléticas, com os auxiliares de enfermagem e os atendentes em primeiro lugar (à frente dos motoristas de caminhão e operários) e os enfermeiros no sexto lugar na lista de ocupações em risco para luxações e torções.

      O peso dos pacientes adultos que exige levantamento é, em média, de 76 kg (variando de 40 a 174 kg)

 

Fonte: American Nurses Association Fact Sheet. www.ana.org/handlewithcare/factssheet.htm.

 

Estratégia: Diminuir o riscos do local de trabalho. Quando as condições de trabalho causam doenças ou lesões na equipe de enfermagem, produzem claros efeitos sobre a retenção dos enfermeiros, porque eles certamente buscarão opções mais “seguras” de carreira. Assim, é preciso proteger os enfermeiros dos perigos do local de trabalho, encontrando, investigando e abordando os riscos para a saúde e para a segurança.

 

O vínculo entre os esforços para a segurança do paciente e do prestador de atendimento de saúde pode trazer benefícios significativos. Os erros induzidos pelo projeto nos sistemas e dispositivos médicos podem resultar em lesões e morte, tanto dos pacientes quanto do profissional.34 Os esforços para a segurança do profissional de atendimento de saúde podem nutrir-se de um corpo de conhecimento substancial e crescente e de experiências relacionadas com projetos de sistemas mais seguros.

Assim como a cultura da culpa, nas organizações de atendimento de saúde, responsabiliza tradicionalmente os indivíduos pelos erros, os profissionais também são vistos, muitas vezes, como culpados por suas próprias lesões. O enfermeiro que sofre uma lesão incapacitante da coluna pode ser considerado culpado por não praticar as técnicas de levantamento apropriadas ou por não solicitar ajuda, quando diversos aspectos relacionados aos sistemas (p. ex., a indisponibilidade de dispositivos de levantamento ou da assistência de outras pessoas, a impossibilidade de esperar pela ajuda) podem ser fatores importantes.34

Os fatores relacionados com o aumento da carga de trabalho e as horas extras – como pressa no ambiente de trabalho, fadiga, aumento das distrações e atenção reduzida aos detalhes – podem estar ligados, ao menos hipoteticamente, à lesão do profissional de atendimento de saúde. O uso exigido de redundâncias e sistemas que não contam com o julgamento humano tem um papel importante na redução da lesão profissional, assim como na redução da lesão ao paciente. O campo de fatores humanos, a disciplina concernente ao projeto dos instrumentos, máquinas e sistemas que levam em conta as capacidades, limitações e características humanas, pode ser outro recurso na identificação dos passos da prevenção.34

Praticamente toda a decisão tomada pelos enfermeiros-líderes, do projeto das unidades dos pacientes à seleção dos equipamentos médicos e à programação das horas de trabalho, pode afetar a segurança dos pacientes e profissionais do atendimento de saúde. Portanto, os administradores de enfermagem devem:34

 

      Garantir que exista um vínculo administrativo entre os responsáveis pelo monitoramento da segurança dos pacientes e os que monitoram a segurança dos profissionais de atendimento de saúde; estar alertas para as tendências comuns ou causas dos sistemas

      Considerar o impacto das novas tecnologias médicas e dos sistemas sobre o paciente e o prestador de atendimento de saúde; buscar a participação do usuário final na avaliação e na seleção dos novos dispositivos e produtos médicos

      Favorecer um ambiente que encoraje a comunicação de todos os incidentes e falhas que afetam os pacientes e os prestadores de atendimento de saúde, e avaliar os registros de maneira oportuna quanto aos fatores de risco óbvios e às falhas ocultas nos sistemas

      Usar uma abordagem bilateral no desenvolvimento das políticas e dos sistemas para considerar o impacto tanto sobre a qualidade do atendimento ao paciente quanto sobre os profissionais de atendimento de saúde

 

Depois das lesões de coluna, o maior risco para a equipe de enfermagem são as picadas de agulhas. O Needlestick Safety and Prevention Act foi transformado em lei em novembro de 2000 e tornou-se efetivo em abril de 2001, exigindo que todos os estabelecimentos de atendimento de saúde usassem sistemas endovenosos sem agulha, sempre que possível. A Figura 3.3 mostra uma hierarquia de controles para reduzir o risco no ambiente de trabalho. Deve-se incluir a equipe da linha de frente de enfermagem na avaliação e na seleção, proporcionando treinamento interativo com um especialista sobre o uso dos dispositivos mais seguros, as práticas de trabalho e o equipamento de proteção pessoal.

 

Figura 3.3. Redução dos perigos no local de trabalho.

 

 

Usando dispositivos seguros, o hospital não somente protegerá os profissionais, mas também economizará. Embora os dispositivos com agulha seguros custem ligeiramente mais dos que os dispositivos-padrão, a prevenção das picadas de agulhas poupa o hospital dos custos de acompanhamento dos testes de exposição de alto risco, do tempo perdido e dos pagamentos por incapacidade. Outros custos das lesões por agulhas e objetos pontiagudos incluem coberturas de pessoal, horas extras e despesas relativas ao recrutamento e ao treinamento da equipe para substituir a pessoa enferma.35

 

Estratégias da tecnologia da informação

Embora a automação e o uso da tecnologia possam não estar diretamente correlacionados com a melhoria do recrutamento e da retenção, a abordagem das necessidades da enfermagem está se tornando parte de uma estratégia abrangente. As tecnologias para a documentação, o telessaúde e o monitoramento remoto ajudam a melhorar a produtividade do enfermeiro e, finalmente, a tornar a enfermagem uma opção de carreira mais atraente. Aumentando a eficiência e aliviando parte da carga de trabalho sobre a equipe de enfermagem, a tecnologia pode liberar a equipe para concentrar-se no atendimento direto.

Em contraste com a maneira que o atendimento de saúde incorpora a nova tecnologia com finalidade diagnóstica e terapêutica, os hospitais estão atrás de outras indústrias na adoção da tecnologia da informação.36 As novas tecnologias, que permitem que a equipe de enfermagem se concentre nos aspectos de cuidados de sua posição, são essenciais para que os hospitais atraiam, desenvolvam e retenham os empregados. Embora os sistemas eletrônicos e automatizados possam mudar a natureza de algumas tarefas, eles não substituirão o atendimento manual.

 

Fatos e Números: Lesões por picadas de agulha

 

      Os profissionais de atendimento de saúde sofrem entre 600.000 e 1 milhão de lesões por agulhas convencionais e objetos pontiagudos anualmente. Os enfermeiros que trabalham à cabeceira do leito apresentam a maioria avassaladora dessas exposições.

      Estima-se que menos de 1.000 profissionais de atendimento de saúde contraiam infecções graves, anualmente, por picadas de agulha e de objetos pontiagudos. Mais de 20 infecções podem ser transmitidas por picadas de agulha, incluindo hepatite B, hepatite C, HIV, tuberculose, sífilis, malária e herpes.

      Mais de 80% das lesões por picadas de agulha poderiam ser evitadas com o uso de dispositivos com agulhas mais seguros.

      Em conjunto com a educação do profissional e os controles da prática de trabalho, os dispositivos com agulha mais seguros podem reduzir as lesões em mais de 90%.

      O custo do acompanhamento para uma exposição de alto risco é de quase 3 mil dólares por lesão, mesmo não ocorrendo infecção.

      Um caso de infecção grave por patógenos transmitidos pelo sangue pode rapidamente elevar para 1 milhão ou mais as despesas com o acompanhamento dos testes, o tempo perdido e os pagamentos por incapacidade.

      Os dispositivos com agulhas seguros custam apenas 28 centavos mais do que os dispositivos padrão.

 

Fonte: American Nurses Association Fact Sheet. www.ana.org/readroom/fsneedle.htm.

 

Nenhum dispositivo pode satisfazer as necessidades de todos os usuários. As aplicações clínicas podem ser usadas nos monitores de cabeceira, nos monitores de parede, nos laptops em carros e nos equipamentos manuais.37 Ao considerarem as novas tecnologias, os líderes devem levar em conta como irão trabalhar em determinada área de cuidado ao paciente. Por exemplo, não investir em monitores em todas as cabeceiras se os clínicos não ficarem à vontade para preencher registros na presença dos pacientes.

Ao mesmo tempo, no entanto, todos os clínicos devem aceitar as mudanças nos processos, algumas vezes, para melhorar sua eficácia e seu nível de cuidado. Os programas de educação continuada devem ocorrer para auxiliar a equipe de enfermagem a assimilar novas tecnologias e sistemas de informação. As estratégias para a implementação bem-sucedida de novas tecnologias aparecem na Tabela 3.10.

 

Tabela 3.10. Estratégias para a implementação de novas tecnologias

Estratégia

      Otimizar os processos clínicos ao automatizá-los; os aspectos do fluxo do trabalho apenas serão incrementados no ambiente eletrônico

      Apoiar a equipe com treinamento e educação

      Envolver toda a equipe no processo de tomada de decisão

      Observar as conseqüências não-intencionais; suspender a implementação até que os problemas sejam resolvidos

      Ter a tecnologia certa para proporcionar uma infra-estrutura sustentadora ensejando confiabilidade e tempo de resposta curto

      Fazer um teste-piloto

      Manter o sistema e a implementação tão simples quanto possível

Fonte: Case J., Mowry M., Welebob E.: The Nursing Shortage: Can Technology Help? Oakland, CA: California Healthcare Foundation, 2002, pp. 23-25. www.chcf.org/documents/hospitals/NursingShortageTechnology.pdf (acessado em 7 de setembro de 2004).

 

Ao tomar as decisões tecnológicas, é necessário contrapor os benefícios esperados às considerações financeiras. Os sistemas extensos que apóiam processos clínicos complexos são igualmente dispendiosos. Ainda assim, não fazer nada pode custar mais, porque a tecnologia pode atrair enfermeiros para a profissão e melhorar o ambiente de trabalho para aqueles atualmente empregados. As seções seguintes descrevem os novos instrumentos tecnológicos e como eles podem favorecer o fluxo de trabalho e ajudar a reter os enfermeiros qualificados.

 

Melhorar e facilitar a administração e o atendimento. As soluções de tecnologia têm a capacidade de melhorar o local de trabalho para o enfermeiro nas áreas de comunicação, apoio à decisão clínica, administração de medicamentos, documentação clínica e acesso à informação.37 Elas também podem poupar tempo da equipe de enfermagem, o que reforça a satisfação, tanto da equipe como dos pacientes, liberando mais tempo de interação entre eles.

 

Estratégia: Melhorar a comunicação. A comunicação e os sistemas de chamada podem ter um grande impacto na economia de tempo, assim como evitar atrasos e dificuldades na comunicação que poderiam influenciar negativamente o atendimento ao paciente. A comunicação pode ser facilitada com inúmeras ferramentas, incluindo telefones celulares, sistemas de educação ao paciente, mensagens automatizadas e o correio eletrônico.37

 

O Shands Hospital na University of Florida, em Gainsville, instalou um sistema de telefone sem fio e um sistema de rastreamento infravermelho para sua equipe de enfermagem. As chamadas agora vão diretamente para o enfermeiro, permitindo-lhe liberdade de movimentos enquanto aguarda pelo retorno de um telefonema do médico. Os telefones também possuem os números mais utilizados, como o da farmácia, programados na unidade. O sistema de rastreamento infravermelho, conectado a um crachá usado pelo enfermeiro, desliga automaticamente o sistema de chamada quando o enfermeiro responde ao sinal de luz do paciente. Essa característica permite que eles continuem em movimento.15

Ao contrário do material impresso, os instrumentos eletrônicos de educação do paciente podem ser facilmente modificados para preencher as necessidades de pacientes e clínicos. O sistema pode rastrear que materiais foram dados quando e por quem, assim como as atividades de compreensão do acompanhamento. As mensagens automatizadas – que podem ser características da documentação clínica, do ingresso de prescrições ou dos sistemas eletrônicos de registros médicos – enviam informação necessária para coordenar os serviços de atendimento, sem intervenção humana extensiva. Poupa a equipe de enfermagem de acompanhar os encaminhamentos e também garante que os encaminhamentos apropriados sejam gerados.37

O uso de robôs para transportar medicamentos e suprimentos pelos hospitais tem aumentado. O New York Presbyterian Hospital’s Columbia Presbyterian Center, em Manhattan, até mesmo introduziu um robô de braço único para instrumentalizar os cirurgiões durante o procedimento. Isso libera os enfermeiros para a prestação do cuidado pós-operatório.28

 

Estratégia: Sustentar o apoio à decisão clínica. A funcionalidade do apoio à decisão clínica baseada em computador (CDS) pode proporcionar acesso à informação, gerar alertas, aumentar o acesso e o comprometimento com os padrões e possibilitar maior colaboração.37 Um sistema não precisa ser complicado para proporcionar apoio. Fornecer aos enfermeiros acesso eletrônico à enfermagem clínica, ao conhecimento do atendimento de saúde e aos resultados da pesquisa, inclusive o acesso à internet, pode diminuir consideravelmente o tempo gasto longe do atendimento aos pacientes.

 

A documentação de enfermagem automatizada tem a capacidade de apresentar informações que auxiliem a equipe de enfermagem a aderir aos padrões e às políticas, exigindo que determinados campos sejam preenchidos, como, por exemplo, as investigações do paciente, o uso de contenção e a investigação da dor.

 

Estratégia: Melhorar a administração de medicamentos. Uma série de sistemas e tecnologias pode ser usada para apoiar o processo de administração de medicamentos na ocasião do atendimento. Quando bem-sucedidos, esses sistemas desempenham verificações de segurança em tempo real com base nos dados do paciente.37 A implantação das prescrições computadorizadas de prescrição, função avançada de CDS, destinam-se a melhorar a eficácia e a reduzir erros de medicação e outros no ambiente clínico. Elas melhoram a administração de medicamentos na fase de ordenamento, mas também contêm redes de segurança para enfermeiros, que geram alertas para prescrições “IMEDIATAS”, que não vinculam o médico com o paciente, ou quando o enfermeiro tenta administrar uma dose cedo demais. Também proporcionam informação clara, legível, para a equipe de enfermagem. Os erros de administração podem ser diminuídos com os sistemas de dispensação automatizados, as bombas EV “inteligentes” que verificam as prescrições comparando-as com os dados dos fármacos e os sistemas de administração de medicação como a tecnologia do código de barras.37

 

Fatos e Números: Acesso online aos recursos de pesquisa

 

      Trinta e cinco por cento dos enfermeiros participantes em um grande estudo na internet declararam um vínculo direto entre o uso da informação clínica online e a melhoria no atendimento ao paciente.

      Oitenta e cinco por cento dos pesquisados consideravam que a informação clínica online tinha o potencial para melhorar o atendimento ao paciente.

      Cinqüenta e quatro por cento disseram que o uso da informação clínica online era uma parte legítima de seu papel clínico, sendo que isso aumentou para 82% na equipe de enfermagem sênior.

      As razões mais comuns para o uso da internet eram suprir falhas no conhecimento, na educação pessoal e na pesquisa.

 

Fonte: Gosling A.S., Westbrook J.I., Spencer R.: Nurse’s use of online clinical evidence. J Adv Nurs 47 (2): 201-11, 2004.

 

Estratégia: Documentação clínica aerodinâmica. A documentação e a burocracia exigem uma quantidade significativa de tempo da equipe de enfermagem. Idealmente, esta seria capaz de registrar as ações, as intervenções e as informações do paciente em tempo real à medida que presta o atendimento, tornando a documentação um subproduto, não um passo adicional no atendimento ao paciente.37 Os processos consumidores de tempo, como as exigências de registros, a documentação, a burocracia para as admissões, as altas e as transferências dos pacientes, aumentam a carga de trabalho e tomam tempo de atendimento ao paciente. Não é raro que o enfermeiro permaneça uma hora após o término de seu turno atualizando a burocracia.

 

Os sistemas de documentação de enfermagem automatizados podem dinamizar a documentação e melhorar a qualidade da informação coletada. Outros benefícios incluem o uso mais rápido e eficaz de encaminhamentos de saúde aliados; o favorecimento da documentação de educação do paciente; a eliminação da entrada de dados redundantes; e o atendimento mais seguro, eficaz, ao paciente devido à documentação precisa e atualizada sobre medicamentos e alergias, história de anestesia e história clínica anterior.37

Os registros online permitem que a equipe de enfermagem complete as investigações e gere prontuários individualizados para os pacientes. Muitos sistemas online também apóiam o monitoramento constante do paciente, “falando” com os monitores, ventiladores e outros sistemas, como o laboratório, e captando automaticamente os dados. Um sistema com base intuitiva permitirá que a equipe de enfermagem se movimente e mantenha uma documentação qualificada.

 

Estratégia: Aumentar o acesso à informação. Os sistemas de registro que carecem de documentação interdisciplinar ou de capacidade de visão integrada exigem que os enfermeiros passem muito tempo solicitando prontuários, chamando outros clínicos, procurando papéis ou navegando por telas online.37 A documentação interdisciplinar permite que a equipe de enfermagem obtenha a informação necessária, quando preciso, nos monitores à cabeceira do paciente ou nos assistentes de dados pessoais. Ela também pode traçar e verificar a tendência dos dados, como os valores laboratoriais, que ajuda a investigar o significado desses dados. Isso também dá à equipe de enfermagem a capacidade de encontrar informações em resposta às indagações dos médicos, pacientes e membros da família. Para que a informação seja útil, os líderes devem assegurar que ela seja apresentada de maneira prática.

 

O registro médico eletrônico, discutido durante mais de uma década, apenas agora está começando a se tornar uma realidade em muitos hospitais. É importante integrar esses sistemas em todos ou na maior parte dos departamentos clínicos.

Um periódico online divulgou que o HHS está desenvolvendo um modelo padronizado de registro eletrônico de saúde, que deverá ajudar na transição para um ambiente “sem o uso de papel”.36

O modelo incorporará termos para mais de 340.000 conceitos médicos do sistema padronizado de terminologia clínica do College of American Pathologists, conhecido como SNOMED (Systematized Nomeclature of Medicine). A capacidade de ligar informações relacionadas de origens muito difrentes (como uma diretriz relevante de prática clínica) aumenta o valor do registro médico eletrônico.

 

Fatos e Números: Diminuição do tempo de documentação

 

      Cada hora de atendimento ao paciente pode gerar outros 30 a 60 minutos de burocracia para os enfermeiros.*

      Um hospital do Noroeste descobriu que o tempo despendido com a documentação geral de enfermagem (excluindo a administração da medicação) foi reduzido de 24,6 para 18,4% com a documentação automatizada.

      Um hospital descobriu que os enfermeiros gastavam três minutos menos na investigação de admissão de enfermagem e cinco minutos menos na documentação de um turno para o outro. Isso reduzia o tempo extra de enfermagem em 1 a 1,5 hora por turno.

 

* The Feldman Group, Inc: The Shortage of Care. SEIU Nurse Alliance, Jan 2001.

Case J., Mowry M., Welebob E.: The Nursing Shortage: Can Technology Help? Oakland, CA: California Healthcare Foundation, 2002. www.chcf.org/documents/hospitals/NursingShortageTechnology.pdf (acessado em 7 de setembro de 2004)

 

O intercâmbio de dados eletrônicos (IDE) também pode eliminar os problemas associados ao manuseio de papéis. As provisões da Administrative Simplification, sob o subtítulo F do Título II da Healthcare Insurance Portability and Accountability Act de 1996, Pub. L. 104-191 (HIPAA), pretendem reduzir os custos e os encargos administrativos do atendimento de saúde, tornando possível a transmissão padronizada, eletrônica, de muitas transações administrativas e financeiras que, hoje em dia, são realizadas manualmente, em papel. Além da eficiência administrativa e financeira, o ganho de segurança mais importante seria a ação dos prestadores ao inserirem suas próprias prescrições.

O VA é um líder na provisão de um registro eletrônico de saúde integrado, que inclui uma estrutura para o uso de medidas de desempenho visando a melhoria da qualidade. Tendo implementado o ingresso de prescrições, o sistema eletrônico VistA permite que a equipe meça rapidamente o comprometimento por meio do sistema VA. VistA proporciona um sistema clínico, financeiro e administrativo para todo o VA. Um levantamento de 2004, conduzido pelo American College of Physician Executives, descobriu que, embora muitos executivos médicos e médicos “abominem” os sistemas de informação clínica, os profissionais do VA proporcionavam um “notável testemunho contrário a esta negatividade”.38 O CPRS, componente do registro médico, contém todos os componentes do registro médico. Ele inclui, mas não se limita a laboratório, resultados de testes, imagens médicas, apoio à decisão, administração de medicação com código de barras, anotações de progresso e marcações de consulta. O CPRS permite que os profissionais do VA acessem o registro do paciente a partir de qualquer local no sistema de saúde, no momento do atendimento.39

 

Estudo de caso

VA Long Beach Healthcare System: economia de tempo com um sistema de informação computadorizado

 

Em junho de 2000, o Veterans Affairs Long Beach Healthcare System, em Long Beach, Califórnia, tornou-se um dos poucos a adotar tecnologia computadorizada de informação do paciente para a UTI. À medida que a implementação do sistema de informação de terceira geração estava ocorrendo, dois colegas do VA conduziram uma pesquisa sob uma dotação da Agency for Healthcare Research and Quality para determinar se a porcentagem de tempo que os enfermeiros passavam na documentação diminuía e para verificar como esse tempo seria gasto de outro modo. Eles consideravam que uma pesquisa anterior, conduzida em uma geração anterior de sistemas de informação de UTI, tinha produzido resultados irregulares (ver o quadro).

Os resultados: os enfermeiros da UTI, na instituição de Long Beach, economizavam quase uma hora de tempo de documentação, em cada turno de oito horas, com o novo sistema de administração da informação à cabeceira. Isso se traduzia em:

 

      Menos interrupções causadas pela necessidade de registrar dados; portanto, mais concentração na tarefa à mão e menos risco de erro

      Mais do que o dobro da quantidade de tempo dedicado à avaliação do paciente

      Aumento geral de quase 10% nas atividades de cuidado direto ao paciente – de aproximadamente 31 por turno (2+ horas) para quase 40% (3+ horas)

      Eficácia favorecida para lidar com variação na taxa de ocupação na UTI e um ajuste temporário da proporção da equipe típica da UTI: de um enfermeiro para cada dois pacientes para um enfermeiro para cada 2,2 pacientes

 

Os pesquisadores observaram o tempo gasto por 10 dos 16 enfermeiros que trabalhavam em tempo integral na UTI de 10 leitos após seis meses de familiarização com o novo sistema. Eles registraram os minutos relacionados a 70 tarefas em cinco categorias:

 

1.    Atendimento direto, incluindo a avaliação e a enfermagem à cabeceira

2.    Atendimento indireto, incluindo qualquer ação realizada em benefício do paciente longe da cabeceira que não pertença a outra categoria

3.    Documentação, incluindo a inserção de dados à mão ou no computador e leitura de monitores

4.    Administrativa, incluindo verificação das prescrições, preenchimento de formulários, transporte de amostras laboratoriais e telefonemas sobre o paciente

5.    Manutenção, incluindo arrumação do quarto e busca de suprimentos

 

As atividades de atendimento indireto, administrativas e de manutenção consumiam aproximadamente um terço do tempo dos enfermeiros, antes e após a computação, e em proporções relativamente imutáveis. O que diminuiu de forma considerável foi o tempo gasto utilizando a caneta ou digitando. O que aumentou concomitantemente foi o que mais contribui para o bem-estar do paciente e a satisfação do enfermeiro: o atendimento à cabeceira do leito (ver Tabela 3.11).

 

Tabela 3.11. Distribuição do tempo gasto pelos enfermeiros da UTI

Atividade de enfermagem

Sistema de informação da UTI antes da instalação

Após a instalação

Atendimento direto

31,3%

40,1%

Atendimento indireto

15,3%

15,4%

Documentação

35,1%

24,2%

Administrativa

13,2%

14,7%

Manutenção

5,2%

5,7%

Fonte: Adaptada de Wong D.H. et al.: Changes in intensive care unit nurse task activity after installation of a third generation intensive care unit information system. Crit Care Med 31 (10): 2.488-94, 2003.

 

Para cada hora equivalente de atendimento antes da computação, os enfermeiros tinham de parar em média oito vezes parar inserir dados – tipicamente um tarefa de três minutos – gastando cerca de 24 minutos no total. Essas interrupções diminuíram para menos de três por hora quando o sistema de registro eletrônico foi adotado e, juntas, somavam em torno de 15 minutos. A instalação do sistema permitiu que os 10 enfermeiros observados no estudo atendessem 19 pacientes, um a mais do que havia sido designado previamente.

 

Três gerações de sistemas de informação de unidades de atendimento intensivo

 

Primeira geração: Minicomputadores com terminais à cabeceira do leito coletam dados, automaticamente, dos monitores fisiológicos.

Segunda geração: Adiciona interfaces gráficas do usuário e apresentações de fluxogramas aos sistemas da primeira geração.

Terceira geração: Terminais à cabeceira do leito e um provedor central funcionam em Windows NT; uma base de dados relacional estoca e manipula os dados; as apresentações gráficas e as interfaces são amigáveis ao usuário.

 

A crescente complexidade do atendimento ao paciente da UTI, as exigências rigorosas de documentação para itens como a educação do paciente, o uso de contenção e a investigação da dor tornam muito vantajoso o uso de um sistema de informação na UTI. Nos hospitais com escassez de enfermeiros de atendimento crítico, um sistema de informação de UTI pode aliviar o efeito do inesperado e das altas proporções não planejadas de pacientes.

O estudo não justifica a diminuição na quantidade do pessoal – o enfermeiro é necessário para fazer funcionar a rede. Apesar disso, os sistemas de informação de UTI aperfeiçoados podem trazer outros benefícios de custo-efetividade durante um período mais longo do que o examinado no estudo. Por exemplo, mais tempo para o atendimento ao paciente resulta em menos complicações, maior legibilidade no registro médico, pontualidade e precisão, podendo resultar em eficácia para as demais equipes do serviço de saúde, como os outros profissionais da clínica e do departamento de registros médicos. Esses benefícios também podem reduzir a instabilidade médico-legal, melhorar o atendimento subseqüente ao paciente, favorecer a tomada de decisão clínica, possibilitar estudos para a melhoria do desempenho e promover a retenção do pessoal clínico satisfeito.

 

Fonte: Adaptado de Weber D.: Computerized information system helps ICU nurses spend more time tending patients. Patient Care Staffing Report 4 (2): 6-7, 2004.

 

Estratégia: Diminuir o tempo gasto nos processos administrativos. As tecnologias podem impactar o tempo que os enfermeiros-líderes gastam com os processos administrativos, assim como agradar aos enfermeiros jovens, orientados para a tecnologia.

 

Mesmo pequenas melhoras nos horários, por exemplo, podem provocar um grande impacto. Deixar os enfermeiros criarem seus próprios horários, ajustados aos seus estilos de vida, proporciona um sentido de autonomia. As tecnologias de elaboração de horário podem simplificar a busca da combinação de competências, níveis de habilidades e cobertura adequada, assim como controlar horários e freqüência. Muitos programas permitem que a equipe de enfermagem acesse o programa na internet e lembre suas preferências.

O St. Peter’s Hospital, em Albany, Nova York, divulga vagas de enfermagem para os turnos, na rede, e permite que os enfermeiros concorram aos turnos, realizando uma entrada protegida por senha, apresentando respostas como: “muito provável”, “provável” e “pouco provável”. O processo dá aos enfermeiros mais opções e mais controle sobre seus horários. Aqueles que desejam trabalhar em turnos extras sabem, antecipadamente, o que está disponível e obtêm retorno rápido dos administradores, que são comunicados quando uma oferta é registrada. Os custos de desenvolvimento foram baixos graças à influência dos recursos humanos existentes e da equipe de tecnologia.15 Depois que o Spartanburg Regional Healthcare System, na Carolina do Sul, começou um leilão online similar dos turnos extras, o hospital diminuiu sua dependência dos enfermeiros agenciados de 54 para 4.28

Outra estratégia inicia com o processo de contratação: trabalhar com os recursos humanos para assegurar que a pessoa certa seja contratada para o trabalho certo e que a pessoa seja adequada para a organização.1 A contratação apropriada da equipe é crucial para o sucesso do hospital. Os formandos das escolas de enfermagem de hoje foram criados com a tecnologia e esperam os benefícios da tecnologia da informação em seu local de trabalho – e isso inicia com os formulários de emprego online. Muitos hospitais estão abandonando o uso dos métodos tradicionais, como os anúncios classificados nos jornais, e selecionando os candidatos eletronicamente.

Os hospitais estão agora utilizando a tecnologia para atingir vários objetivos de recursos humanos, como:

 

      Atrair pessoas certas suficientes

      Fazer isso no menor tempo possível

      Fazer isso com o menor custo possível

 

Constatar as habilidades dos candidatos ao emprego em um formato que faça sentido para os recrutadores e administradores dinamiza o processo de contratação. Os candidatos poderão preencher formulários online, por telefone ou no departamento pessoal. As tecnologias de recrutamento permitem que as empresas ofereçam questões fundamentadas na competência e na habilidade, priorizem os candidatos ao emprego com base nas exigências da posição e respondam com rapidez às solicitações de emprego, geralmente em 24 horas. Além disso, para facilitar o processo de solicitação de emprego, os sistemas eletrônicos economizam o tempo de manutenção e revisão manual dos currículos pelos recrutadores – obtendo candidatos antes da concorrência.

 

Estratégias da educação

Estratégia: O apoio educacional pode atrair os novos enfermeiros e reter a equipe de enfermagem atual. Essencial para a qualidade do atendimento ao paciente e a satisfação no emprego, a educação é considerada fundamental, tanto por enfermeiros como para médicos, para a prática autônoma da enfermagem, a evidência de competência clínica e os relacionamentos interdisciplinares positivos. O hospital pode apoiar a educação disponibilizando-a à equipe de enfermagem, proporcionando assistência financeira, encorajando a equipe a valorizá-la e oferecendo recompensas organizacionais para a educação continuada.40

 

Com a crescente complexidade dos ambientes hospitalares, é essencial proporcionar experiências clínicas que auxiliem os estudantes e os formandos a fazer a transição para o ambiente de trabalho com expectativas mais realistas e com preparo máximo. A orientação de toda a equipe recentemente contratada faz com que ela se sinta à vontade com o novo emprego e comece a agir rapidamente. A equipe de enfermagem bem orientada comete menos erros e presta atendimento mais qualificado. Antes de orientar a nova equipe para seus cargos, os enfermeiros-líderes devem resumir o tipo de orientação exigido pelo trabalho. Existem com freqüência três fases de orientação: organização geral, departamental e específica ao trabalho. Os tópicos cobertos em cada fase devem ser resumidos no plano ou na política geral de investigação de competência do hospital.

A educação continuada para a equipe de enfermagem do hospital é essencial para que ela se mantenha atualizada com as mudanças nos cuidados ou na tecnologia, para proporcionar mais oportunidades para o crescimento profissional e para a expansão das habilidades e competências do trabalho. O investimento em educação retorna na qualidade do atendimento proporcionado aos pacientes. Por isso, é preciso ser criativo no apoio à educação continuada. Esse apoio pode ser tão simples quanto propiciar uma folga paga para o “desenvolvimento pessoal”, disponibilizar vídeos educacionais na biblioteca do hospital ou oferecer assistência na matrícula.

Proporcionar oportunidades ao longo da carreira de enfermagem com treinamento para outras especialidades e desenvolvimento de enfermeiros-líderes também é fundamental. A equipe de treinamento cria um grupo flutuante interno que pode ser usado durante os períodos de pico de movimento e de alto índice de vagas. O treinamento individualizado deve suprir as necessidades de aprendizado de cada membro da equipe e sua duração varia de acordo com o nível de conhecimento, experiência e habilidade de cada indivíduo.

A educação de enfermagem continuada parte das bases educacionais e experimentais do enfermeiro profissional para favorecer a prática, a educação, a administração, a pesquisa ou a teoria do desenvolvimento, a fim de melhorar a saúde do público. A Figura 3.4 ilustra como o Vanderbilt University Medical Center, em Nashville, Tennessee, define suas exigências de orientação e treinamento permanente e as responsabilidades por categoria de emprego.

 

Figura 3.4. Resumo das exigências gerais de orientação e treinamento

 

 

No Baptist Medical Center, um pequeno hospital rural em Heber Springs, Arkansas, todos os membros da equipe de enfermagem têm um departamento principal, mas são multifuncionais e treinados em outras áreas. Por exemplo, os enfermeiros médico-cirúrgicos são treinados para auxiliar na emergência, na unidade de atendimento pós-anestésico e no centro de cirurgia-dia. Todos os enfermeiros do Baptist, exceto os dos serviços cirúrgicos, são treinados para a emergência e a unidade dos pacientes.41

Os indivíduos na liderança de enfermagem e nos cargos administrativos necessitam de educação apropriada e credenciais alinhadas com seu papel e responsabilidades. Deve-se proporcionar marcos fundamentais a serem trilhados, ajudando os novos enfermeiros a passarem de novatos a líderes: educação, prática, envolvimento profissional, tutoramento e oportunidades para trabalhar em rede. É importante abastecer o centro de recursos com materiais úteis para o desenvolvimento do enfermeiro profissional, como o livro clássico de Patrícia Benner: From Novice to Expert: Excellence and Power in Clinical Nursing Practice, que descreve cinco estágios da aquisição da habilidade, a natureza do julgamento clínico e do aprendizado experimental e os sete principais domínios da prática de enfermagem.42 A orientação do administrador e os programas de educação devem ser desenvolvidos e mantidos. Os enfermeiros-líderes quase sempre têm necessidade de desenvolvimento profissional nas áreas de sistemas e de administração financeira e nas habilidades técnicas de mineração e análise de dados.43

Por isso, é preciso proporcionar oportunidades para a promoção e duração da educação, para a especialização clínica e para as contribuições profissionais. Os enfermeiros que preferem permanecer à cabeceira do leito, no atendimento direto ao paciente, algumas vezes aceitam promoções para a administração apenas por pagamento maior. Assim, deve-se proporcionar uma escala clínica para a evolução para os enfermeiros que optam por permanecer à cabeceira do paciente, bem como encorajar, promover e reconhecer a certificação de especialidade e as credenciais avançadas. É preciso, além disso, comprometer recursos para o desenvolvimento profissional permanente da equipe de enfermagem, como a matrícula, a educação continuada e a certificação.

No Middlesex Hospital, em Connecticut, o Professional Tier Advancement Program permite que os enfermeiros acumulem pontos nas categorias de desempenho profissional. A compensação aumenta por ordem.44 O Mercy Medical Center, em Dubuque, Iowa, desenvolveu um modelo de carreira em que os enfermeiros podem passar por cinco estágios de especialização, com aumentos de salários compatíveis, sem trocar o atendimento ao paciente pela administração. No início, todos os enfermeiros que estiveram no centro médico por pelo menos dois anos foram alocados no meio dos cinco estágios, e os enfermeiros novos recebem a classificação de “novatos”. Para serem promovidos, os enfermeiros devem redigir narrativas descrevendo seu atendimento aos pacientes, mostrando que atingiram o estágio seguinte nas áreas de conhecimento clínico, atendimento e colaboração, apresentando-as em um painel a seus pares.15

 

Estudo de caso

North Arundel Hospital: criação de um ambiente retentor de enfermagem em um hospital

 

No North Arundel Hospital (Glen Burnie, MD), as lideranças reconhecem e respeitam a conexão entre o pessoal de enfermagem e o atendimento seguro e eficaz. O hospital comunitário de 236 leitos está localizado entre Baltimore e Annapolis. Depois de reduzir erroneamente a equipe de enfermagem, em meados dos anos 1990, o North Arundel implementou medidas positivas para atrair e reter pessoal de enfermagem qualificado.

Embora algumas vagas ainda existam, o índice geral de vagas (que era de 4% em 2002 e de 1% em 2003) em uma equipe de aproximadamente 520 enfermeiros permaneceu significativamente abaixo do índice de Maryland (quase 13%) e da média nacional. Além disso, o índice de rotatividade dos enfermeiros é menos da metade da média estadual, com emprego extremamente baixo de enfermeiros agenciados.

Consistente com a filosofia de aprendizado permanente, os enfermeiros-líderes consideram a educação continuada parte de seu compromisso de fornecimento dos recursos necessários aos enfermeiros para que prestem atendimento de alta qualidade aos pacientes. O North Arundel oferece benefícios generosos para a educação continuada, não apenas para os programas acadêmicos formais, mas também para classes e conferências que favorecem o conhecimento particular e os conjuntos de habilidades. Uma parceria recentemente formada com o College of Notre Dame of Maryland oferece um programa acelerado de bacharelado.

Um programa de internato de 8 a 14 semanas introduz os novos graduados aos papéis e às responsabilidades da enfermagem. A meta do programa é garantir uma transição gradual do estudante para seu novo papel de enfermagem, sob a orientação de um enfermeiro clínico educador. O internato proporciona a oportunidade de atingir competência nas habilidades psicomotoras, tornar-se adepto à integração do raciocínio crítico e aumentar a capacidade técnica.

As lideranças acreditam que, a longo prazo, o equilíbrio entre o trabalho, o repouso e o relaxamento possibilita que os indivíduos sejam melhores profissionais de enfermagem. A verdadeira hora extra obrigatória é praticamente inexistente. Todas as unidades de enfermagem usam alguma forma de autoprogramação de horários, resultando na máxima flexibilidade para os membros individuais da equipe. A rotação de turnos é mínima, consistente com os achados da pesquisa que mostram repetidamente as conseqüências adversas das mudanças freqüentes de turno para a saúde e para o desempenho. O hospital proporciona várias opções de grupos de enfermagem flutuante, dependendo do grau de comprometimento com o North Arundel Hospital e a amplitude da competência clínica. Os enfermeiros que demonstram um alto grau de flexibilidade nas atribuições clínicas podem candidatar-se a posições no Just Excellent Timing (JET), que proporcionam índices competitivos com as agências.

O North Arundel Hospital mantém salários competitivos no mercado embora não liderem a lista. As diferenças substanciais de pagamento referem-se às horas noturnas e aos fins de semana. Filosoficamente contrários à subscrição de bônus, que tende a criar problemas internos de eqüidade de pagamento os enfermeiros-líderes valorizam os enfermeiros que já possuem um registro comprovado no hospital por meio do programa de retenção de bônus. Todo enfermeiro é candidato para a obtenção de um bônus por trabalhar durante todo um período de seis meses com base no número de horas e de turnos trabalhados. Além disso, oferecem incentivos de pagamento, tanto para os enfermeiros bacharéis como para os com certificação nacional de especialidade. Uma ampla gama de benefícios inclui um plano de anuidade generoso com isenção de taxas, que é combinado de acordo com a estabilidade no hospital.

Os administradores hospitalares acreditam que a maior contribuição para a retenção seja a preocupação genuína com os empregados e uma atmosfera sem autoritarismo. Programando seus próprios horários de trabalho, os enfermeiros são capazes de equilibrar o trabalho e a família. Os enfermeiros administradores trabalham com a equipe de enfermagem para abordar os assuntos escolares e de atendimento infantil.

 

Fonte: North Arundel Hospital, www.northarundel.org/careers/for_nurses.html (acessado em 5 de setembro de 2004).

 

Referências

1.        Cox T.A.: Meeting the nursing shortage head on: A roundtable discussion. Healthc Financ Manage 57 (3): 52-58, 60, 2003.

2.        Associated Press: Is there a male nurse in the house? CBS.com: Philadelphia, Sep. 6, 2002. www.cbsnews.com/stories/2002/09/06/health/main521057.shtml (acessado em 4 de setembro de 2004).

3.        Donley R. et al.: What does the nurse reinvestment act mean to you? Online Journal of Issues in Nursing 8(l): Manuscript 5, Dec. 12, 2002; Updated Feb. 28, 2003. www.nursingworld.org/ojin/topicl4/tpcl4_5.htm (acessado em 3 de setembro de 2004).

4.        Ollier C.: As global nurse migration accelerates, WHO study warns of unintended consequences. Patient Care Staffing Report 4 (2): 4-5, 2004.

5.        Stringer H.: Foreign investments. Nurseweek.com Jun. 6, 2002. NurseWeek Publishing. www.nurseweek.com/news/features/02-06/international.asp. (acessado em 7 de setembro de 2004).

6.        McNeese-Smith D.K., Crook M.: Nursing values and a changing nurse workforce: Values, age, and job stages. J Nurs Adm 33 (5): 260-70, 2003.

7.        Upenieks V.: Nurse leaders’ perceptions of what compromises successful leadership in today’s acute inpatient environment. Nurs Admin Q 27 (2): 140-152, 2003.

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[*] N. de R.T.: Agência, no texto, refere-se a uma prática comum nos Estados Unidos de uso de serviços organizados para cobrir as escalas de pessoal.

 

 

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