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Capítulo 8 – Colaborando com a implementação de programas de controle de infecções

Última revisão: 26/09/2013

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 Versão original publicada na obra Manual de Controle de Infecções da APIC/JCAHO. Porto Alegre: Artmed, 2008.

 

Sandra Von Behren

 

PADRÃO CI.8.10

Representantes de funções/componentes relevantes das organizações podem colaborar na implementação de programas de controle de infecções.

 

Princípio Lógico do CI.8.10

A criação bem-sucedida de programas de controle de infecções em nível organizacional exige a colaboração de todas as funções/os componentes relevantes. Essa colaboração é vital para o êxito da coleta e a interpretação de dados, do desenho e da implementação efetiva das intervenções. Todos os indivíduos com poder para implementar planos e para tomar decisões sobre intervenções relacionadas a prevenção e controle de infecções devem participar nos programas de controle. Nas organizações de menor porte, isso significa uma ou duas pessoas, ao passo que as grandes organizações podem exigir a representação de várias divisões. Independentemente do número de componentes/funções é importante que aqueles que têm impacto direto no controle de infecções sejam representados. Embora não sejam necessários comitês formais, com lideranças e outros componentes, algumas organizações, às vezes, consideram tal alternativa como evidência dessa colaboração.

 

Elementos de Desempenho do CI.8.10

1.    Os líderes das organizações, juntamente com profissionais independentes licenciados, equipes médicas e outras equipes de atendimento direto e indireto aos pacientes (incluindo, quando aplicável, engenharia e manutenção de prédios, serviços de alimentação, serviços de limpeza, laboratório, farmácia e serviços de esterilização), devem colaborar continuamente com o(s) indivíduo(s) qualificado(s) que administra(m) os programas de controle de infecções.

2.    Esses representantes participam nas seguintes atividades:

      Desenvolvimento de estratégias para o papel de cada função/componente nos programas de controle de infecções.

      Avaliação da adequação dos recursos humanos, físicos, financeiros e de informação alocados para dar suporte às atividades de prevenção e controle de infecções.

      Avaliação do insucesso ou sucesso dos processos-chave para evitar e controlar infecções.

      Revisão dos programas de controle de infecções para melhorar os resultados.

 

Fundamentos da colaboração

A meta principal dos programas eficazes de prevenção e controle de infecções é reduzir ao nível mínimo possível a aquisição e a transmissão de infecções associadas à assistência à saúde. Para obter êxito, os programas devem ser multidisciplinares. Os profissionais de controle de infecções devem estabelecer relações de colaboração com líderes e equipes em todos os programas e serviços das organizações. Levando em consideração que estas diferem em tamanho, população de pacientes e tipos de serviços prestados, esse relacionamento varia de uma para outra. Entretanto, independentemente do tamanho ou da complexidade das organizações, o sucesso dos programas de prevenção e controle de infecções depende em grande parte da qualidade do relacionamento desenvolvido entre profissionais, líderes e equipes. O cumprimento dos padrões CI.1.10 a CI.6.10 da Joint Commission depende da eficácia do espírito de colaboração predominante dentro das organizações.

A colaboração é um processo complexo que focaliza pessoas trabalhando em grupo na busca de metas comuns. O objetivo comum da prevenção e do controle de infecções é assegurar a segurança dos pacientes e das equipes, evitando aquisição e transmissão de infecções associadas à assistência à saúde. Colaboração implica criação de ambientes de confiança e respeito mútuo. O êxito dos relacionamentos colaborativos resulta em sinergia de talentos, em habilidades e conhecimentos que melhoram os resultados, comparando com resultados obtidos por pessoas que trabalham de forma independente.

Todo desenvolvimento colaborativo de sucesso exige capacidade para formar equipes. Prática colaborativa não é apenas trabalhar lado a lado, é um processo de reunir contribuições dos membros das equipes e transformar pensamentos e idéias em soluções práticas bem-sucedidas.1 Os membros experientes de equipes são eternos aprendizes, sempre receptivos a novas idéias.2

Embora a solução de problemas seja o resultado desejado, deve sempre haver liberdade para discordar no esforço conjunto de buscar soluções. Entretanto, as tentativas de obter consenso rápido podem retardar os processos em grupo, criando situações de impasse. Por sua vez a administração de conflitos é benéfica e permite colocar várias idéias em pauta, gerando soluções brilhantes e eficazes.1

Os relacionamentos colaborativos bem-sucedidos caracterizam-se pela confiança mútua, por negociações éticas e pela gestão competente de conflitos.

 

Relacionamento colaborativo para o sucesso dos programas de prevenção e controle de infecções

As organizações devem desenvolver e incentivar vários tipos de relacionamento colaborativo, incluindo parceria entre médicos e profissionais de controle de infecções, líderes organizacionais, líderes departamentais, equipes, estudantes, pacientes, famílias e visitantes. Os departamentos envolvidos são: enfermagem, saúde ocupacional, engenharia e manutenção de prédios, serviços alimentares, serviços de nutrição, laboratório, farmácia, serviços de esterilização e departamentos clínicos, como radiologia, terapia respiratória e medicina de reabilitação.

As relações externas imprescindíveis para o sucesso dos programas incluem saúde pública, outras organizações de prestação de serviços de assistência à saúde, clínicas ambulatoriais, organizações profissionais e órgãos normativos.

Os profissionais de controle de infecções geralmente participam de vários comitês, tais como Comitê de Controle de Infecções, Comitê de Políticas e Procedimentos, Comitê de Melhoria de Desempenho, Comitê de Segurança dos Pacientes ou de Segurança Ambiental, Comitê de Farmácia e Terapia e Comitê de Produtos.

 

Estratégias e Intervenções para Cumprimento do Padrão CI.8.10

Embora não seja exigência da Joint Commission, várias organizações de prestação de serviços de assistência à saúde possuem comitês cuja função é supervisionar os programas de prevenção e controle de infecções. A composição desses comitês é multidisciplinar e geralmente inclui representantes da área administrativa, das equipes médicas, das equipes de enfermagem, de outros departamentos clínicos e de departamentos de suporte.

Cabe ao pessoal do controle de infecções revisar as descobertas dos programas de prevenção e controle de infecções e recomendar metas e iniciativas, bem como a realização de avaliações anuais de risco. Os comitês, por sua vez, responsabilizam-se em avaliar se os recursos alocados para os programas são suficientes para implementar estratégias previamente aprovadas. Eles executam revisão anual do sucesso e insucesso dos programas e recomendam alterações com base nas descobertas mais recentes. Os membros dos comitês são parceiros dos programas de controle de infecções e atuam como elo entre os departamentos e os respectivos programas. As descobertas e as recomendações dos comitês devem ser comunicadas às lideranças organizacionais. Os membros dos comitês tratam de garantir que todas as descobertas e recomendações relevantes relacionadas aos programas de controle de infecções sejam divulgadas para os membros dos departamentos. A Figura 8-1 apresenta um modelo de formulário para registro de atas. Os documentos das descobertas, recomendações e avaliações dos comitês apresentam evidências do cumprimento do padrão CI.8.10, embora esse tipo de procedimento não faça parte dos processos de acreditação.

 

FIGURA 8-1 Modelo de ata do comitê de controle de infecções.

Data da Reunião:

Convocação:

Membros Presentes:

Membros Ausentes:

Membros Liberados:

 

Assunto/Tópico

Discussão/Descobertas

Ação/Recomendações

Acompanhamento Data

I. Avisos

 

 

 

II. Aprovação das Atas

 

 

 

III. Relatório sobre Saúde dos Funcionários (Anexo n. 1)

 

 

 

IV. Relatório de Infecções (Anexo n. 2)

 

 

 

V. Assuntos Antigos

 

 

 

A.

 

 

 

B.

 

 

 

VI. Assuntos Novos

 

 

 

A.

 

 

 

B.

 

 

 

Data, hora e local da próxima reunião

 

 

 

Este modelo de ata pode ser usado nas instalações hospitalares para registrar as reuniões do Comitê de Controle de Infecções.

Fonte: The APIC Infection Control Toolkit Series: Accessing and Developing and Infection Control Program in the Acute Care Setting. 2003. Utilizada com autorização.

 

As organizações que não possuem comitês de controle de infecções geralmente utilizam outros mecanismos de colaboração. Os relatórios enviados para o Comitê de Melhorias ou para o Comitê de Segurança dos Pacientes podem servir como mecanismos alternativos. Em algumas organizações, principalmente nas de pequeno porte, os programas de controle de infecções podem ser integrados a outros comitês como, por exemplo, o Comitê de Farmácia e Terapia ou o Comitê do Ambiente de Tratamento. Independentemente das características estruturais dos comitês, é de extrema importância que o pessoal do controle de infecções não apenas registre as descobertas dos programas de estudos, mas também procure informações do grupo relacionadas a estratégias de melhorias. Após a implementação dessas estratégias, o grupo deve participar na avaliação do sucesso ou fracasso das intervenções.

Sem interferência das características estruturais, os profissionais do controle de infecções bem-sucedidos em geral mantêm o espírito de colaboração no relacionamento de trabalho com todos os membros dos comitês de supervisão. A maior parte do trabalho de campo relacionado ao conteúdo apresentado aos comitês de supervisão é realizada fora das reuniões formais dos comitês e, dependendo do assunto, o pessoal do controle de infecções trabalha em conjunto com indivíduos ou subgrupos dos comitês na preparação de agendas e de materiais para discussão nas reuniões. O sucesso e a eficiência das reuniões dependem do pré-planejamento com os membros-chave.

Os padrões do CI.2.10 complementados no CI.5.10 abordam a identificação de risco por meio de: estabelecimento de metas e prioridades; planejamento de implementações; e avaliação do sucesso das intervenções. Para atender aos dispositivos previstos nessas normas, o pessoal do controle de infecções deve trabalhar em conjunto com líderes e equipes de todos os departamentos ou serviços envolvidos nas avaliações e nos planos. O sucesso das intervenções está correlacionado com a intensidade do relacionamento cooperativo entre todos os profissionais que participam dos projetos. As intervenções na prevenção de infecções estão condenadas ao fracasso se as lideranças e os membros das equipes das áreas selecionadas para melhorias não participarem ativamente desde a fase inicial dos processos. O cumprimento do padrão CI.6.10, que exige a elaboração de planos de emergência para o afluxo de pacientes infectados potenciais, é impossível sem a colaboração dos departamentos dos hospitais. Os profissionais de controle de infecções devem formar parcerias com os grupos ou comitês de atendimento de catástrofes e com pessoas-chave da enfermagem, das equipes médicas, dos suprimentos, das internações e dos departamentos de atendimento aos pacientes.

Os profissionais de controle de infecções devem lembrar que geralmente desempenham o papel de consultores. Embora esses profissionais tenham pleno domínio sobre a prática de prevenção de infecções, os membros das equipes das áreas-alvo são especialistas na tecnologia e na prestação de serviços para as respectivas populações de pacientes. As estratégias para busca de melhorias são o resultado da combinação de habilidades e conhecimentos.

Em muitas situações, a educação faz parte das intervenções relacionadas às estratégias de prevenção de infecções. O planejamento de programas educacionais envolve também a colaboração geral. Os aprendizes em geral gostariam de ser envolvidos na identificação de necessidades educacionais e nos métodos de ensino que facilitam o processo de aprendizagem. A experiência dos aprendizes costuma influenciar o processo e a forma de aprendizado.3 Levando em consideração que os aprendizes focalizam problemas e situações reais, em vez de simples divagações sobre o conteúdo, é imprescindível manter o foco em assuntos de interesse, como essas questões poderiam afetar a população de pacientes e como essas questões foram identificadas, isto é, por tendências de infecções, eventos-sentinela queixas de pacientes e famílias ou observações feitas pelos profissionais da instituição e médicos.

O planejamento das atividades de melhorias são fundamentados nas metas e nos objetivos estabelecidos pela avaliação de risco no controle de infecções (ARCI), incluindo revisões de descobertas provenientes de estudos e de assuntos relacionados aos pacientes, às equipes e ao ambiente. Para avaliar processos, identificar intervenções, analisar resultados de programas de controle de infecções ou examinar eventos especiais, as organizações geralmente criam grupos oficiais de melhoria do desempenho ou grupos de trabalho menos formais. A avaliação de eventos-sentinela ou de “erros iminentes” pode envolver análise de causas-raiz. Seja qual for o tipo de abordagem, o primeiro passo é identificar os depositários-chave nos processos sob revisão. Depois da identificação, o próximo passo é a formação de equipes. O Quadro 8-1 apresenta algumas sugestões sobre como realizar reuniões proveitosas. O Quadro 8-2 traz algumas dicas para orientar esses aspectos.

 

QUADRO 8-1 Orientações para Reuniões Produtivas

Conceitos gerais

Regras para reuniões produtivas:

      Utilização de agenda

      Elaboração de atas

      Rascunho da próxima agenda

      Avaliação da reunião

      Regra das 100 milhas (mesmo tratamento como em conferências a 100 milhas de distância, sem interrupções de telefones/bipes)

 

Habilidades efetivas para discussões

      Solicitar esclarecimentos

      Agir como moderador

      Resumir

      Ouvir

      Evitar divagações

      Controlar o tempo

      Encerrar as discussões

      Fazer análise de consenso

      Avaliar constantemente o processo de reuniões

 

Primeira reunião

      Preparação

      Revisão da extensão da pauta

      Identificação de dados existentes

      Definição da logística da reunião

      Definição da agenda – inclusão dos itens da agenda, estimativa de tempo e líder(es)

 

Agenda da primeira reunião

      Revisão do propósito das equipes

      Apresentação dos membros

      Explicação das metas da reunião

      Definição dos papéis e expectativas dos membros

      Definição das regras de trabalho e das regras organizacionais

-          Início/término da reunião no tempo preestabelecido

-          As agendas devem ser enviadas antecipadamente, com atribuições específicas para a próxima reunião

-          Datas de conclusão dos trabalhos do projeto

-          Seleção – captura de idéias importantes que surgirem, porém sem relação com o projeto em andamento

-          Oportunidades iguais para participações sem interrupção

-          Participação/prontidão

-          Métodos de tomada de decisão

      Cumprimento da agenda – roteiro completo

      Revisão de assuntos/conceitos-chave da qualidade (com base nas metas, com inclusão de uma introdução na estrutura de melhorias no desempenho e nos conceitos de qualidade)

      Apresentação de um resumo das atividades antes de encerrar a reunião

      Data e hora da próxima reunião, com definição da agenda

      Avaliação da reunião

 

Reuniões subseqüentes

      Revisão da agenda (apresentação das metas da reunião, adição/redução do tempo, revisão do tempo necessário para cada item, indicação de quais itens deverão ser concluídos nessa reunião)

      Relatórios do status de atribuições individuais

      Outros relatórios/apresentações

      Revisão do status geral

      Atribuições para atividades de acompanhamento, incluindo expectativas especiais, responsabilidades e datas-limite

      Data e hora da próxima reunião, com definição da agenda

Fonte: University of Iowa Hospitals and Clinics; Department of Clinical Outcomes and Resource Management, 2005. Utilizado com autorização.

www.uihealthcare.com/depts/corm/programs/performanceimprovement/effectivemeetings.doc (acessado em 28/09/2005).

 

 

QUADRO 8-2 Orientações para Definição de Papéis e Responsabilidades

Fomentador:

      Atua como elo entre a administração e a equipe de projetos

      Seleciona projetos consistentes com os objetivos da organização

      Identifica projetos

      Identifica a necessidade de recursos

      Seleciona os líderes, facilitadores e participantes das equipes

      Auxilia as equipes a superar obstáculos durante os projetos

      Garante que os resultados dos projetos sejam compartilhados com a organização e com o programa de melhoria de desempenho, para futuros aperfeiçoamentos e compartilhamento das lições aprendidas

      Pode ser membro de equipes

 

Líder:

      Promove entendimento e comprometimento compartilhado da equipe para atender aos objetivos do processo

      Planeja as reuniões da equipe – atividades logísticas e administrativas

      Conduz as reuniões – mantém o foco

      Designa a pessoa para controlar o tempo durante as reuniões (mantém a precisão do tempo durante as reuniões, alertando a equipe quando ele estiver se esgotando)

      Reúne-se com o fomentador para fazer revisões

      Implementa as recomendações de alterações feitas pela equipe dentro dos limites de autoridade e indica outras pessoas para o nível adequado de gestão

      Auxilia a equipe na solução de problemas

      Participa como membro da equipe

 

Facilitador:

      Auxilia o líder da equipe

      Monitora o progresso da equipe

      Estabelece uma rotina adequada para as reuniões

      Mantém o foco durante as discussões

      Administra a participação de todos os membros

      Implementa as regras das reuniões (comparecimento, participação, prontidão, cortesias básicas, rotatividade de tarefas, interrupções)

      Orienta a equipe por meio do modelo DMAIC* de melhoria do desempenho

      Utiliza as ferramentas de melhoria do desempenho de forma adequada

      Tem a função de mediador nos conflitos e nas divergências

      Auxilia a estruturação ou o detalhamento de tarefas nas atribuições individuais entre reuniões

      Lidera as reuniões de subgrupos (se aplicável)

      Ajuda a apresentar os relatórios finais

      Geralmente não é considerado membro da equipe nas tomadas de decisão

 

Membros de Equipes:

      Consideram as tarefas da equipe como prioridades e parte da responsabilidade do trabalho

      Colaboram totalmente com o projeto

      Fazem perguntas e compartilham de forma aberta idéias e opiniões

      Incentivam os outros a compartilhar idéias e opiniões

      Administram conflitos para incentivar a equipe na execução dos trabalhos

      Entre reuniões, executam as tarefas que lhes foram atribuídas

      Ajudam a equipe a decidir quais dados serão úteis e a melhor maneira de consolidá-los

      Analisam os dados e tomam decisões

      Participam dos trabalhos da equipe em todos os aspectos, dentro e fora das reuniões

      Participam na elaboração dos relatórios finais

*N. de R.T.: DMAIC = define, measure, analyse, improve, control.

Fonte: University of Iowa Hospitals and Clinics; Department of Clinical Outcomes and Resource Management, 2005. Utilizado com autorização.

www.uihealthcare.com/depts/corm/programs/performanceimprovement/teamroles.doc (acessado em 28/09/2005).

 

O sucesso de qualquer grupo ou comitê depende do nível de adesão aos princípios do protocolo dos grupos de trabalho, da documentação das decisões e da atribuição de responsabilidades. Os membros do grupo devem entender que suas contribuições e atribuições são essenciais para o bom andamento dos projetos. A Figura 8-2 mostra uma planilha para documentar discussões em grupo, ações e atribuição de responsabilidades.

 

FIGURA 8-2 Planilha de agenda/atas da University of Iowa Hospitals and Clinics.

University of Iowa Hospitals and Clinics

Nome do Comitê/Projeto__________

_ Agenda                    _ Atas

Data:                                      Hora:                                      Local:

Membros do Comitê:                                                            (Nome dos participantes da reunião em negrito)

Convidado(s):

Secretário(a):

Esta planilha mostra como as organizações prestadoras de serviços de assistência à saúde costumam registrar agendas e atas de reuniões de projetos ou dos comitês de melhoria do desempenho.

Fonte: University of Iowa Hospitals and Clinics, Iowa City, IA. Utilizada com autorização.

 

Exemplos de Esforços Colaborativos

O desenvolvimento de relacionamentos colaborativos é uma das primeiras providências dos profissionais do controle de infecções ao assumirem uma nova posição. Essa atividade faz parte do processo de orientação. O planejamento de intervenções torna-se mais tranqüilo quando são estabelecidas relações de respeito e de confiança antes do início de qualquer tipo de crise. Os profissionais do controle de infecções geralmente utilizam a lista apresentada no Quadro 8-3.

 

QUADRO 8-3 Parcerias-chave para os Profissionais de Controle de Infecções

Internação/acomodação de pacientes ou residentes

Processamento central e distribuição de suprimentos

Gerentes clínicos/departamentos/diretores de serviço

Serviços de nutrição e fornecimento de alimentos

Pessoal da sala de emergência

Saúde ocupacional

Serviços ambientais (nousekeeping)

Líder médico do controle de infecções

Pessoal da UTI

Laboratório

Lavanderia

Laboratório de microbiologia

Enfermagem e equipe da unidade domiciliar

Pessoal do centro cirúrgico

Líderes/administradores organizacionais

Farmácia

Planta física, manutenção de prédios, engenharia

Líderes médicos

Equipe de melhoria no desempenho

Departamento de Saúde Pública

Radiologia

Serviços de reabilitação

Terapia respiratória

Segurança

Serviços sociais

 

Quando o pessoal do controle de infecções estiver planejando intervenções, uma das primeiras etapas será identificar os papéis-chave no planejamento, na implementação e na avaliação. Em primeiro lugar, os profissionais dessa área devem identificar indivíduos dentro das organizações que possam desempenhar o papel de viabilizadores do sucesso. O pessoal do controle de infecções deve fazer as seguintes perguntas (ver Quadro 8-4):

 

      Quem poderia identificar os assuntos e os obstáculos para o sucesso?

      Quem faria o “meio-campo” no planejamento de intervenções e na garantia de adesão às intervenções?

      Quem seria o responsável pela garantia de suporte financeiro para as intervenções?

      Quem seria o responsável pelo monitoramento da adesão, da eficiência, da redução de absentismo e na diminuição de custos?

 

Somente depois que essas perguntas forem respondidas, o pessoal do controle de infecções terá condições de identificar as equipes e iniciar os processos de melhoria de desempenho. Entretanto, o sucesso sempre dependerá do nível de qualidade dos relacionamentos colaborativos entre os membros das equipes.

O pessoal do controle de infecções está encarregado também de estabelecer relacionamentos colaborativos entre os provedores diretos de serviços de assistência à saúde. Profissionais do controle de infecções bem-sucedidos mostram-se transparentes para os membros das equipes e permanecem sempre abertos a perguntas e preocupações.

 

QUADRO 8-4 Seleção de Membros de Equipes para Projetos de Melhoria do Desempenho

Projeto: melhorar a aceitação das equipes à vacina contra gripe, evoluindo dos atuais 40 para 70% dos provedores diretos de serviços de assistência à saúde.

      Quem poderia identificar os assuntos e obstáculos ao sucesso?

-          Pessoal do controle de infecções

-          Enfermeiras da área de saúde dos funcionários

-          Líderes da área de enfermagem

-          Enfermeiras das equipes e provedores diretos de serviços de atendimento à saúde

      Quem faria o “meio-campo” no planejamento de intervenções e na garantia de adesão às intervenções?

-          Gestor de departamento/serviço

-          Enfermeiras das equipes e provedores diretos de serviços de atendimento à saúde

-          Terapeutas respiratórios

-          Enfermeiras da área de saúde ocupacional

      Quem seria o responsável pela garantia de suporte financeiro para as intervenções?

-          Administração

      Quem seria o responsável pelo monitoramento da adesão, da eficiência, da redução no nível de absentismo e da redução de custos?

-          Sistemas de informação

-          Recursos humanos

-          Saúde ocupacional

-          Pessoal do controle de infecções

-          Gestores das unidades

 

Evidência dos processos colaborativos

As evidências dos processos colaborativos podem ser encontradas na documentação das atas de reunião, nos relatórios dos projetos de melhoria do desempenho ou em vários outros documentos formais dos esforços em grupo, bem como, e talvez o mais importante, nas descobertas dos inspetores durante os processos de rastreamento. Se os líderes e as equipes puderem articular os respectivos papéis nos programas de prevenção e controle de infecções, as evidências da adesão às normas podem ser localizadas no nível básico do atendimento aos pacientes.

 

Referências

1.    Lindeke, L.L., Sieckert A.M.: Nurse-Physician Workplace Collaboration. Online J Issues Nurs 10(1):5, Jan. 2005.

2.    Malone G., Morath J.: Pro-patient partnerships. Nurs Manage 32(7):46-47, 2001.

3.    APIC Infection Control Toolkit Series: Assessing and Developing an Infection Control Program in the Acute Care Setting. Washington, D.C.: APIC, 2003

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