Autor:
Lucas Santos Zambon
Doutorado pela Disciplina de Emergências Clínicas Faculdade de Medicina da USP; Médico e Especialista em Clínica Médica pelo HC-FMUSP; Diretor Científico do Instituto Brasileiro para Segurança do Paciente (IBSP); Membro da Academia Brasileira de Medicina Hospitalar (ABMH); Assessor da Diretoria Médica do Hospital Samaritano de São Paulo.
Última revisão: 20/04/2009
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O sistema de saúde, assim como outras áreas de atividade humana, precisa de uma renovação de forma sistemática de forma a se manter custo-efetivo, seguro, de qualidade e atualizado. O que vem sendo mais promissor dentro da área de saúde é a associação de duas metodologias: o “Lean Thinking” e o “Six Sigma”, a primeira voltada para reduzir perdas e a segunda para diminuir variações. Muitos exemplos em outros países já mostram esse benefício através da diminuição de custos e melhoria da qualidade que essas metodologias impõem. Neste capítulo abordaremos o “Lean Thinking”.
Desenvolvido na Toyota (indústria automobilística) após a Segunda Guerra Mundial, o “Pensamento Enxuto”, é uma quebra em relação ao pensamento ocidental tradicional, que envolve conceitos como: separar o “pensar” do “agir”, assumir que defeitos são inevitáveis, que organizações devem ser desenhadas com uma hierarquia de comando, e que estoques são um mal necessário para segurar a produção frente às variações de mercado. Seu grande guru, entretanto, foi um estatístico americano chamado William Edwards Deming, que é considerado o estrangeiro que gerou o maior impacto sobre a indústria e a economia japonesa no século XX. Deming descreveu seus “14 Pontos” que descrevem o caminho para a qualidade total, que são:
1. Criar constância de propósito de aperfeiçoamento do produto e serviço, a fim de torná-los competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos.
2. Adotar uma nova filosofia. Vivemos numa nova era econômica. A administração ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidade e assumir a liderança em direção à transformação.
3. Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da qualidade. Eliminar a necessidade de inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade do produto.
4. Acabar com a prática de negócios compensador baseado apenas no preço. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na idéia de um único fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiança.
5. Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de planejamento, produção e serviços, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir os custos.
6. Fornecer treinamento no local de trabalho.
7. Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. Assim como a liderança dos trabalhadores, a liderança empresarial necessita de uma completa reformulação.
8. Eliminar o medo.
9. Quebrar as barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhara em equipe, tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou durante a utilização dos produtos ou serviços.
10. Eliminar slogans, exortações, e metas dirigidas aos empregados.
11. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica, a administração por objetivos (APO) e a administração através de números e metas numéricas.
12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A atenção dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para números. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Isso significa a abolição das avaliações de desempenho ou de mérito e da administração por objetivos ou por números.
13. Estabelecer um programa rigoroso de educação e auto-aperfeiçoamento para todo o pessoal.
14. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação. A transformação é tarefa de todos.
O sistema “Lean” é capaz de integrar princípios, práticas e técnicas que reduzem perdas, sincronizam fluxos e se adequam às variações desse fluxo (podemos pensar no fluxo de pacientes atendidos em um pronto-socorro, por exemplo). O Lean comporta uma série de ferramentas para analisar processos, evidenciar onde estão as oportunidades de melhoria e desenvolver essas melhorias. Existem treinamentos padronizados para que as pessoas aprendam a usar toda a metodologia.
Pegando o exemplo do resultado conseguido nas indústrias com a aplicação do “Lean” (em uma média de 5 anos de uso das ferramentas do “Lean”) é possível chegar a grandes melhorias como podemos ver na tabela 1.
Tabela 1: Ganhos médios das melhorias geradas pelo “Lean” na indústria
Aumento de Produtividade |
45-75% |
Diminuição de Custos |
25-55% |
Capacidade de aumentar o fluxo |
60-90% |
Diminuição de defeitos |
50-90% |
Diminuição de Inventário |
60-90% |
Ganho de espaços |
35-50% |
Mas também temos exemplos consistentes na área da saúde. Um exemplo excelente é o do Virginia Mason Medical Center de Seattle, nos EUA (tabela 2)
Tabela 2: Resultados após 2 anos de melhoria de processos pelo Lean
Diminuição de Estoques |
53% |
Ganho de US$ 1.350.000 |
Diminuição da distância que as pessoas percorrem para realizar suas atividades dentro do hospital |
44% |
Menos 81,6 km percorridos |
Diminuição dos Espaços Ocupados nos Andares |
41% |
6800m2 a menos de espaço ocupado |
Não precisou comprar mais uma câmara hiperbárica |
Economia de US$ 1.000.000 | |
Não precisou realocar salas de endoscopia dentro do hospital |
Economia de US$ 1.000.000 | |
Não precisou construir novas salas cirúrgicas |
Economia de US$ 6.000.000 |
A grande mudança imposta pelo “Lean” se refere a dois pontos básicos de qualquer estrutura organizacional:
Liderança: implementar o “Lean Thinking” deve ser algo que toda a organização, mas principalmente seus líderes, devem querer realizar. O compromisso deve começar com diretores e chefes.
Cultura: as mudanças culturais são imensas em relação à forma que qualquer organização ocidental funciona, mas são essas mudanças que fundamentam e sustentam as melhorias trazidas pelo “Lean”.
Tabela 3: Cultura Tradicional X Cultura “Lean”
Tradicional |
Lean |
Departamentos |
Equipe Multiprofissional |
Gerentes têm papel direcionador |
Gerentes facilitam o trabalho das pessoas / ensinam |
Fazer comparações para justificar que não é necessário melhorar |
Buscar a excelência sempre |
Buscar erros nas pessoas – cultura da culpa/vergonha |
Buscar erros nos processos – Análise de Causa Raiz |
Recompensas para indivíduos |
Recompensas para Grupos |
Fornecedores são inimigos |
Fornecedores são aliados |
Guarda Informações |
Divide Informações |
Foco no próprio negócio |
Foco no Cliente |
Desenvolvido na Toyota, o “Pensamento Enxuto”, é uma quebra em relação ao pensamento ocidental tradicional, que envolve conceitos como: separar o “pensar” do “agir”, assumir que defeitos são inevitáveis, que organizações devem ser desenhadas com uma hierarquia de comando, e que estoques são um mal necessário para segurar a produção frente às variações de mercado.
O sistema “Lean” é capaz de integrar princípios, práticas e técnicas que reduzem perdas, sincronizam fluxos e se adequam às variações desse fluxo.
É fundamental que as lideranças de uma instituição estejam comprometidas com o “Lean Thinking” para que as mudanças sejam alcançadas.
São as mudanças culturais que fundamentam e sustentam as melhorias trazidas pelo Lean.
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